(4)提高产品与服务质量。在以消费者为中心的今天，产品要以最方便的途径让消费者购买，这对制造商是一个巨大的挑战：要能对消费者的购买需求和评价做出最快捷的反应，否则，就难以在瞬息万变的市场上立足。传统的厂、商关系由于是松散的、间接的、利益相对独立的，制造商与消费者的直接沟通受到厂、商对立的制约，从而影响了渠道效率。
(5)降低渠道成本。渠道成员之间的充分合作，有利于缩短渠道的长度使得渠道变得更加扁平化、更加可控，减少了渠道冲突，降低了渠道成本。同时，渠道成员的合作中，预购、集中采购或商业资本向产业资本的渗透，体现在制造商与分销零售商共同经营，共同承担经营风险，充分利用双方的资源，有利于实现双赢，同时降低产品成本，为消费者提供更好的产品与服务等方面。
所以渠道中每个成员，都可以从各自的角色发挥作用：
对制造商而言，首先必须依据现有的资源优势选择适合自身发展的产业，寻找并确定自身在产业价值链中存在的价值与理由（能有效地给产业价值链中某个环节的相关制造商以及最终用户创造价值），确立不可替代的竞争地位。然后，在关键环节上发育核心能力，并以此不断获取和整合更多更好的产业资源，提升整条价值链的效能，更好地为顾客创造价值，确保持续成功。具体在经营活动上，就是围绕市场竞争展开内部价值链研发、生产、分销等重要环节的协同，以及和上、下游制造商的协同，在此过程中形成统一的意识、观念和行为，并且在组织结构的关键环节积累和发育核心竞争能力，使自身在不确定的市场环境中超越竞争对手而获得持续竞争优势。这就是制造商的整体竞争战略——基于自身核心能力和主导产业价值链的能力。
对分销零售商而言，其营销的本质就在于有组织地把握、接近、影响、渗透和维持市场，为商品在流通领域建立支配力与影响力；通过自身内部价值链各环节和产业价值链上下游，结合制造商争夺市场份额的共同要求进行整体协同，加速产品的生产与交易过程。分销售零售商的竞争力来自于整条价值链协同的效率，超越竞争对手并对竞争格局和规则施加有力的影响，从而赢得顾客，获得市场竞争的主动。
