制造商与分销零售商之间的环节是分销渠道价值链的关键环节，也是增值潜力最大的环节。1997年11月，格力在湖北成立了第一家合资销售公司，由格力出资200万元控股，其余4家经销商各出资160万元组建而成，从而开创了独具一格的制造商和分销零售商合作的专业化销售道路。这种合作表现形式并没有改变传统的渠道结构，但本质上却将渠道成员中的制造商和分销零售商由松散的、利益相对的关系，转变为紧密的、利益融为一体的关系。这种公司式的合伙关系，可以消除制造商和分销零售商为追求各自利益而造成的冲突，双方结成利益共同体，共同致力于提高市场营销网络的运行效率，由于优势互补、减少重复服务而增加经营利润，具体优势表现在5点：
(1)打开新市场。渠道成员的合作可以降低开发新市场的风险。在新市场建立直销组织成本同样高昂，销售代表和管理人员的招聘与培训必不可少，而且由于前期的投入比较大，销售额可能无法弥补投入，使经营初期处于严重亏损状态。制造商和分销零售商合作，可以利用后者已经建立起来的渠道网络将产品迅速铺向市场。
(2)降低供货源头成本。中国已进入买方市场，许多领域都供大于求，商品价格日趋下滑，企业利润越来越薄，渠道利润空间也相应越来越小，在这种状况下，对渠道成本的控制就显得举足轻重。
苏宁、国美现象表明了制造商和分销零售商合作方式的改变，二者之间不仅仅是商品交易关系，分销零售商不仅向制造商大量采购，而且在购买中也参与了意见，是一种融设计、制造、销售为一体的紧密合作关系。如国美越过批发商直接向制造商招标订货，此举缩短了渠道长度，使渠道趋于扁平化，大大节约了渠道流通费用。
(3)抵制新进入者，提高竞争优势。整合营销学代表人物舒尔茨曾说：20世纪90年代，唯有“通路”和“传播”能产生差异化的竞争优势。在产品、价格乃至广告都无可奈何地同质化的今天，渠道的差异化竞争应是各企业着力的重点，可以说市场决战在渠道，而其核心是渠道资金的竞争，落脚点则是对终端零售商的占领。制造商和分销零售商合作，使得二者整合成销售联合体，实现了制造商对零售网点的占领，从而形成渠道竞争优势。
