据波导的一位内部人士透露，波导已经开始合并分公司、削减办事处，并对市场一线人员的结构和职能进行调整，大区经理和财务总监也在上收关键权力，加强控制。
从2005年1月开始，波导把苏州分公司并入无锡分公司、青海分公司并入甘肃分公司、烟台分公司并入青岛分公司。来自内部的信息说，波导这次合并分公司的行动严格遵循“效益第一”原则，“这3个分公司是亏损的或者是业务前景不好的，这些都要被砍掉。”
这3个分公司都是波导在2003年上半年手机销售形势一片大好的情况下增设的。在那次扩张中，波导一下子增设了13家分公司，使自己的销售分公司由原来的28个增加到41个。“仅仅1年后就有3家分公司落得被合并的命运，说明那次扩张多少有点冲动，但也说明了波导能够审时度势。”李学芳说。
此外，波导大区经理和财务总监也在进一步加强对分公司费用的控制。
波导分公司的费用一直是严格执行审批程序的，一般来说，重大费用由大区经理和财务总监双层审批。波导内部人士透露，有些分公司领导通过自己亲戚和朋友开设广告公司来套取波导宣传费、物料费，“成了波导内部的蛀虫”。波导内部有人反映，下面一个分公司的市场部经理出去做三四天的市场督察，回来后报销的费用就是10000多元，还有所谓市场巡视员、一些分公司养的某些可有可无的行政人员、办事处的督导人员等，都会产生相当高的额外费用。
同时，波导办事处也被砍掉了30多个，减少到现在的373个，过半人员也被裁减，没有被砍掉的办事处人员也有近40％被调整职位。
“我们办事处被撤销后，有近一半员工都裁掉了。”一位员工说，“原来的业务经理被调整为区域经理，原来的业务主管转变为现在的促销组长。”
改换思路能上能下
如印度、俄罗斯，这些国家的手机市场发展轨迹如同前两年的中国市场；增收减负作为国家一项重要的政策，使得农民的收入水平有了一定的提高。
