波导副总经理隋波认为，对国产手机来说，没有规模，没有足够的市场份额，“迟早是死”。因此，波导从一开始就坚持“规模第一”，抛弃了以小规模获取高额利润的幻想，在保持一定的利润水平下，想方设法做大规模。
鉴于洋品牌不仅占领了中国手机绝大部分市场份额，而且已经先于国产品牌拥有了国内所有的强势代理渠道，占领了市场营销通路的绝大部分资源的现状。因此波导在营销上采取了“自主通路”的对策，2000年前后建立起了一个以28家省级销售公司、300多个地方级办事处为基本架构，含4000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商，数万个零售终端，并延伸到县级乃至乡镇一级的覆盖全国的“中华第一销售网”，靠人海战术打市场。
这也是国产手机在特定的市场环境中的无奈之举，不仅在产品上，而且在品牌上，国产手机都没有可以在市场上逞强的竞争力，只能在销售上下工夫。还好当时的手机处于卖方市场，一方面国外手机厂商不太重视终端销售；而另一方面用户对手机功能知之甚少，在购买手机时随意性很强，非常容易被说动。波导通过组建以自己的“子弟兵”为主体的销售网络，直接占领了零售末端的“前沿阵地”，将用户拦截到自己的销售柜台。
除此之外，波导还自主开发了一套FPLM（成品生命周期管理）系统，它与波导自主开发的一套短信系统、SAP系统的一些模块（如物料管理）以及花巨资从法国引进的无线仓库管理及无线条码扫描系统相结合，使波导真正实现了“武装到牙齿”。
整套系统可以掌握销售网络中的每个环节，清楚地掌握每个手机是何时生产、何时入库、何时发到分公司、分公司何时入库、何时发给代理商、何时卖到顾客手中，最后何时来维修等整个周期的动向，同时也使波导对终端的信息处理可当天完成，产品全国终端分销可在5天内完成。
这些做法在一段时期里对波导在手机销售的初期提供了巨大的帮助，但为了扩大规模，波导的销售网络不由自主地越做越大。
