在营销渠道上，宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心，一切终端铺货、陈列等工作，必须借助经销商的力量。宝洁公司每开发一个新城市市场，原则上只找一家经销商，派驻一位厂方代表。该厂方代表办公场所就设在经销商营业处，肩负全面开发管理该区域市场的任务，其核心职责是管理经销商及经销商下属销售队伍。
宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组，由厂方代表负责该小组的日常管理。专营小组构成一般十人以上，具体又可分为针对大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内，运用“路线访销法”开展订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动。厂方代表必须协同专营小组成员拜访客户，不断进行实地指导与培训。
泛德营销管理咨询有限公司首席顾问李海龙对本刊表示，从1996年开始，宝洁便开始对渠道进行整合，为未来的收购埋下伏笔。目前，宝洁已基本将原先的经销商变成自己的销售中心，到现在变成物流中转站。“只有先将网络平台搭建好了后，宝洁才有收购的收购的底气。”李海龙说。李海龙曾经为宝洁的渠道整合服务过多年。
如同联想收购IBM的PC业务一样，并购中的两个企业要想真正的实现无缝对接，十分困难。宝洁将如何处理与那些被“辞退”的吉列产品经销商之间的关系呢？这是一个莫大的考验。由于此笔收购关系重大，其中国区的重组要到今年秋天才能完成，一切还未真正来临。
李海龙也认为，宝洁和吉列的网络在短时期内不会融合，因为宝洁目前最需要的是消化自己新增的产品线。而且，由于吉列本身亦在全球拥有良好的渠道，收购后两者更多是优势互补，而不是宝洁将吞并吉列的渠道。
以沃尔玛为首的零售巨头一直在对宝洁、吉列这样的供应商施加巨大的定价压力，以获得更便宜的进货低价吸引购物者。但是有分析师认为，现在宝洁、吉列强强联手成了一家人，沃尔玛就很难在价格上各个击破了，这将从根本上改变全球消费品行业的格局，宝洁在今后与零售商谈判时将占据更加有利的地位。
