张瑞敏有个精彩描述，管理模式和商业模式之间有区别，管理模式不具有“因果的调节效能（可能）”，也就是说，不能把对用户创造的价值和获得的利益（外部绩效）连接到一起。TQM、六西格玛都能保证产品出色，但不能保证企业获利。在新的时代，HR们更像是被需要构建一个从管理到产出的连续逻辑，要参与到商业模式的设计中，而不是做好自己那份职能工作。事实上，现在的商业模式设计越来越要求内部数据化人力资源管理上的创新，例如，海尔正在推动的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，很大程度上就是一种高级的数据化人力资源管理设计。幸运的是，HR们已经成为企业制胜的关键，不幸的是，他们自己还未发现自己的重要性。当然，HR们如果意识不到自己要做什么，CEO会自己来做这些事情，这也是大多数据化人力资源管理创新中没有HR们身影的原因，而创新的结果也被冠以更颠覆的“组织变革”之名，实际上，那就是老板们领衔主演的数据化人力资源管理创新。
不应走向ROI
ROI即投资回报，其理念是计量每个HR项目的投资回报，并将资源配置到投资回报更高的项目上，确保数据化人力资源管理活动的产出最大化，与此同时，产出显然也是可计量的。但与人力资源会计的弊端相似，大多情况下，相对于数据化人力资源管理的成本便于计量，但其产出是难以量化的，从数据化人力资源管理实践到绩效产出本来就是一个非线性的过程。另外，计量这些成本收益本来就会耗费巨大的成本，尽管这会让数据化人力资源管理看似更加专业，但也让其更加繁琐。正因为这样，我们也无法使用ROI来监控数据化人力资源管理的日常状态，以至于干预管理过程。看起来，ROI的方法更像是把企业决策层变成了一个投资机构，把人力资源部变成了一个创业公司。对于企业来说，这显然不是他们对于人力资源部的诉求。锚点
更现实的情况是，这些数字通常不会让高管和直线经理们太过感冒。我的另一个HRD朋友找来咨询公司计算ROI，并兴致勃勃地向老板介绍自己的成果，换来的，却是老板的“呵呵”。原因在于，很多HR们主张的收益“太虚了”，复杂无比的算法更像是海市蜃楼。
现实情况是，老板们关心的是三张表（资产负债表、现金流量表和损益表），HR们既不能从资产的角度用人力资源会计让自己的活动进入三张表，也不能从项目的角度让自己的活动进入三张表。于是，所以的数据化就像是自说自话，并没有统一到老板和直线经理们的频道里。
不应走向狭义人才盘点
这是近年来比较火的一个方向，但我不得不说，这个方向也许是走入了歧途。人才的确是数据化人力资源管理致胜的关键，但却不是唯一。人才是原料，必须放在组织模式（经营模式、业务流程、组织结构、岗位系统）中才能产生组织能力和组织绩效。狭义的人才盘点忽略了组织模式的作用，仅仅盘点人才的数量、质量和结构，却忽略了管理幅度、组织决策速度等有关“模式”的因素。当然，要仅仅盘点人才而忽略组织模式可能也有两条出路：
第一，人才盘点必须是放到组织模式中进行盘点，说明人才在组织中聚合的状态。例如，我设计过一个“人才活力曲线值”的算法，这既是说明了人才的年龄（司龄）分布，同时也说明了组织中的创新和竞争氛围。又如，我设计过一个“人才成长率”的算法，说明了员工在组织中得到有效成长的程度，有效成长的员工是正能量，沉积下来的员工股就是负能量。
