因为第12月份绩效考核，第四季度绩效考核，年终综合评估，优秀员工评定，满意度调查、优秀部门评选等等关系到利益分配的事情全部归口到人力资源管理变革部，这就算人力资源管理变革部由总裁亲自领导也是要成为火药桶的，所以在职责界定的时候，一定要有一个类似于人力资源管理变革部门的职能部门对流程管理进行管控，说到这里我顺便提及一句，也是我在前面第1篇随笔中提过的组织绩效和岗位绩效的划分问题，这里给大家一个可以操作的建议，把组织绩效和岗位绩效进行严格的区分，人力资源管理变革部门只管理岗位相关的事务，比如岗位分析、职位管理、员工晋升、员工奖惩等，由总经办(或者总裁办、或者叫综合办公室这样的部门)管理组织相关的事务，比如制度建设，流程管理，组织管理、企业文化等，年终评定时，把优秀部门、优秀集体这些奖项的评定权利让出去，不要什么都揽到人力资源管理变革部，要时刻谨记权责的原理，从人力资源管理变革部职责和权限看，组织层面的管理权限一般都不会在人力资源管理变革部，但是却把优秀集体这样的评定放到人力资源管理变革部，试想这怎么能不产生矛盾?所以HR们在做岗位分析的时候，不妨建议企业先做组织分析，至少而下的先对各级组织权限进行切分之后再去对岗位，由整体到部分的切分方能保证各个部分组合的时候能再组成一个整体。
回过头说流程管理，流程管理是与人力资源管理变革并行的概念，不属于人力资源管理变革范畴，却与企业各方面管理息息相关，确定了流程管理的归口管理部门之后，与该部门确定关键业务流程，并确定每个流程会产生的数据信息，这是保证绩效考核指标能量化计算的基础。流程管理规范化的过程，是培养企业上下形成责任意识和服务意识的过程，只有确定了每个流程的责任人，我们在设置绩效指标的时候才能做到有的放矢。
以上对顺利导入绩效管理制度所需要的管理基础进行了阐述，由于时间关系，没有进行精细化的整理，请各位朋友见谅。
