首先是职位类别的划分，对绩效考核制度的建立有导向作用，比如营销类岗位和研发类岗位的考核制度肯定是不同的，管理类岗位和行政类岗位的考核制度也肯定是不同的。
其次，岗位分析的成果职务说明书，对岗位职责的准确描述是确定该岗位考核指标的重要来源;
第三，职级职等的确定对绩效管理结果运用的兑现有非常现实的激励作用。
第二个要强调的就是岗位胜任力模型的构建，岗位胜任力模型对于招聘工作是起到指导作用的，招聘什么素质的人到某个岗位上，也就决定了将来对这个岗位设置的考核指标的目标值不同，量变引起质变的道理不同我说，人岗匹配的重要性大家也都了解，如果招聘工作开始之前，对招聘的职位所必须具备的胜任力都不清楚，招进来的人能力太高，人留不住，能力太低，工作完不成，所以说，岗位的任职者的素质，间接影响到企业绩效管理制度实施的水平，最终会影响到整个企业的业绩水平。
这是导入绩效管理制度对人力资源管理变革体系内部制度基本的要求，从外部管理基础要求看，经常老生常谈的企业必须具备鲜明的战略目标这个自然不必说，对于战略的分解和执行靠什么?靠流程管理和流程优化，没有好的流程，只会把大量人力物力和财力浪费在不必要的环节，绩效考核所设置的指标落实不到具体岗位，该有输出的节点没有输出，该承担责任的岗位没有明确的责任界定，绩效管理最后只能是制度和执行两张皮。谈到流程管理，必须落实一个归口部门对流程进行统一管控，这个职责不能由人力资源管理变革部来承担，很多企业的HR抱怨年终人力资源管理变革部成为火药桶，为什么?
