如果企业有多个品牌资源，每个品牌都有一个稳定的客户群，当然不能浪费这些品牌资源，最好使用多品牌，否则还是应该优先使用单品牌战略，因为从无到有地塑造一个品牌难度很大、成本太高。只有当企业现有的品牌资源有明显的品牌“缺陷”，才可以考虑通过收购品牌或再推出新品牌。例如，森达鞋业原来只有一个“森达”品牌，后来在延伸产品线的时候，考虑到森达一直定位于高端，所以又增加了一个专门面向低端市场的品牌“好人缘”；又考虑森达的品牌名称给人一种比较“冷、硬”的感觉，所以在高级女士皮鞋这个市场内，又划分了几个小的细分市场，然后推出了“雅布迪”、“范诗迪娜”等几个新品牌，其中，“雅布迪”定位是青春，年龄在15-19岁之间的女士；“范诗迪娜”定位的是淑女，年龄在20-35岁之间；“森达”定位是白领职业女性，年龄在25-45岁之间，从而在高端市场也形成了一个多品牌家族。森达公司在高端市场内再进行品牌细分的做法，即使在普遍采取多品牌战略的鞋业企业中，也是非常有特色的。
企业如果要推出新品牌，必须考虑市场竞争的态势。推出新品牌的时机应该选择在行业成长期，当行业快速增长阶段，在品牌上的投入会很快得到回报，森达公司品牌家族中的多数品牌都是在高速发展过程中建立和成长起来的。如果行业已经成熟、已经形成了一个比较稳定的市场结构，未来发展潜力不大，这时就不宜再推出新品牌了，因为新品牌的成长需要很大投入，成熟市场的利润水平和发展潜力使得建立新品牌的投入很难得到应有回报。如果我们把“新品牌”这个概念的外延稍微扩大一些，就可以对我国绝大多数企业在国际化过程中遭遇的品牌壁垒有深刻认识。我国企业的品牌在欧美市场可以说都是“新品牌”，而我国企业的这些产品都是利润率比较低的成熟产品，所以很难依靠自己产品的盈利、在陌生市场建立起新品牌，更何况在这些市场已经有了很多成熟的高端品牌，而这些市场的消费者普遍对品牌非常敏感。
