定稿之时，任正非对属下说：“我们的基本法本身没有一个最终明确的态度，它是模糊、混沌中的一条光束。大家都逐渐向它靠拢，靠拢过程要具体事情具体分析。”
《基本法》执笔人之一黄卫伟教授说，这是中国企业在实践中探索职业化管理的开始，也是未来秩序被中国企业清晰、系统地表述出来的第一次。黄卫伟同时在其撰写的“走出混沌——《华为公司基本法》诞生记”中意味深长地引用了美国著名作家西奥多。H.怀特未完之作《美国观念》的一句话为任正非一手锻造的“光束”作了注解：“美国是—个由观念产生的国家；不是这地方，而是这观念，缔造了美国政府。”
是观念诞生了华为，还是秩序锻造了华为？
事情的另一个注脚是，几乎是《基本法》进入实际性操作之时，任正非也开始系统引进国际化公司的治理来强化那些的“光束”执行。
1996年，华为以3个月时间之长，在深圳西丽湖畔探讨工资改革方案，同年底，引入美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系；
1998年，成为国家劳动部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业之—；
2000年，请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。华为总共付给IBM的咨询费用达数千万美元。
寻找这束混沌中的光束，华为用了上十年，1987年创业，至1998《华为公司基本法》出炉，当年创造销售额开始突破100亿元；在以后追寻光束的5中，华为的销售规模上升了超过三倍，2003年达317亿元。
“前几年，我们在挣扎，是为了有饭吃，今后十年，我们要进入技术起飞阶段。”任正非在《基本法》完稿时说。时至2003年，与思科的官司戏剧性地证明了任当年的预想，华为的确不是一个技术平庸的公司：官司了结之时，华为已经化解了思科在中国数据通信领域超过80%的垄断地位，并低调而策略地挽起3COM公司的手，向更为广阔的海外市场潜进。
