周伟锟：这个问题很好。有人说我们是概念公司，实际上在 IBM 的历史上，我们一向如此。一个公司是否具备领袖地位，最重要的是要看它对行业未来的观点能否先人一步提出自己对行业的看法，并使之为业界接受。如果把整个信息产业分为两个阶段，那么首先是以技术为核心的阶段。那时，我们的研究中心有很多科学家，他们观察科学在未来五到七年的发展趋势，然后与 IBM 最高的决策团队（包括董事长和 CEO）进行三天的讨论，决定 IBM 下一步的发展方向。IBM 有好几次大的变革。其中一次是小沃森（IBM 的第二任 CEO，为创始人之子）在上世纪 60 年代把所有的资金都用在 S/360（大型机）上。当时，计算机的品牌很多，不同品牌、不同型号的机器是不能通用的，而且正处在从真空管转到集成电路的时候，但 S/360 的整个系列都可以互相通用，甚至连程序都不需要改变。这是 IBM 从技术和市场看出一个趋势、然后抓住它的一个经典案例。
但是，近十来年，我们发现光是看技术还不行。如果要引导行业发展，要从两方面看，即除了技术之外，你还要看到客户和行业的发展方向。从客户的角度，他们有没有一些不能解决的问题？最需解决的问题是什么？而我们有没有办法将这些需求与我们的技术结合起来。如电子商务，它就是我们看到一个技术趋势和一种客户需求，然后把两者结合提出的概念。1996 年，IBM 就认识到互联网影响的不止是学者、大学生，也不只是发发电子邮件，而是会影响所有的企业。如果我们有办法让客户应用互联网的技术，那他们的竞争能力将更强大，我们把这称为“电子商务”。1996 年，在创造电子商务这个概念之后，我们把 1/4 的研发经费都投进去，令我们的产品都可以利用互联网。当时，我们每年花 7 亿美元推动电子商务。今天，电子商务已经成为一个行业的共有名词，但人们提到它时，还是很自然的就想到 IBM。当然，如今几乎绝大多数人都在互联网的环境里工作，人们已基本上离不开互联网。 最近为什么推出这个“随需应变”？因为我们认为，将来客户有更高层次的需求，他们要使自己能够在这个变化较大的环境里面具有更强的竞争力，客户要能够反应更快、更灵活、更坚强。我们认为，信息技术可以帮助他们达到这个目标，但这不仅关系到技术，而且是整个经营模式的转变。因此，18 个月前，我们推出了“随需应变”的概念。现在，我们已经不再说电子商务了，而是“随需应变的商务”。
