到了2003年，“佰草集”的品牌小组又制订了新规划，家化总经理曲建宁以图示意：要介入服务行业、保健品行业，使“佰草集”在围绕中医药核心理论的前提下，既有向产品的延伸分支，也有向服务保健的延伸分支，实现品牌协同。
试水国际
家化和国际化妆品渠道巨头莎莎、丝芙兰“理不断，减还乱”的关系最近一直是媒体关注的焦点。但故事其实可以从更早一点的时间谈起。
2002年11月，葛文耀开始尝试选择将香港作为“佰草集”进军国际市场的试验田。由于香港租金和人员工资的昂贵，“佰草集”开始不敢沿用国内的专卖店形式，而采取了在大商场内包下一个专柜的传统做法。原本的想法是香港对中草药有一定的认知，消费习惯可能也和国内相似，“佰草集”的销售应该并不困难。然而现实却是，香港消费者只把“佰草集”当作大众护理品牌，并不倾向去商场购买。而化妆品要在香港打开市场，背后必须有当地的广告公司、经销公司、调研公司的支持，组成的一条完整的“生态链”，这些都是“佰草集”所不具备的。他们仅有的一家广告公司，在当地也仅仅是执行总部的方案，“没有当地的版本”。黄震在最近对香港市场做了一系列的调整，首先是将“佰草集”的专柜搬到“屈臣氏”这样的大型护理超市；接着放弃“自我代理”的模式，转而寻找当地的代理商。
香港市场多少有些国际市场的影子，家化的一次试水，弱点马上就暴露了出来：他们缺少国际化的运作人才、经验和渠道。所以当2005年法国知名化妆品连锁专卖店“丝芙兰”开始筹划进入中国市场时，葛文耀表现出极大的兴趣。他一是看中这种新业态，“中国没有化妆品的专业超市，这种业态肯定会有它的生存空间”。另一方面，葛文耀也想把它作为未来“走出去”的快速通道。而“丝芙兰”进入中国的最大壁垒则在于它不熟悉中国人的消费习惯和购买环境，急需一家当地企业做“向导”。因此葛文耀和法国人的谈判开始时进展顺利，双方同意建立合资公司，同时在上海开设第一家“丝芙兰”连锁超市。但当葛文耀提出把家化的两个品牌“清妃”和“佰草集”都放进法国人的专柜，谈判开始变得艰苦。“‘丝芙兰’坚决不容许‘清妃’入场，给‘佰草集’的位置也非常不起眼。”黄震回忆，“法国人几乎不让步，谈判很困难，最终我们是通过向对方详细阐述‘佰草集’的整套理论逻辑，研发力量，给他们看现实的产品才被接受的。”“丝芙兰”很快给“佰草集”更换了一个好的位置；而“清妃”多次努力无效，最终只能去了多家一线品牌缺席的“莎莎”。
