三道难题开发的难题仅仅是序曲，葛文耀接下来面对的三大难题均来自品牌导入。“佰草集”品牌作为高端品牌，如何处理与“家化”大众形象的关系？1998年“佰草集”上市前夕，品牌小组有人向葛文耀和王茁提出了这样的疑问。“我们采取‘欧莱雅’的做法。HR和兰蔻是‘欧莱雅’的高端品牌，但它们很少宣称彼此间的关系；而‘小护士’现在是‘欧莱雅’旗下的低端品牌，与母公司品牌保持关联度对‘小护士’有利。”作为家化的副总经理，王茁主管公司的战略与品牌，他比较了当时的“参照物”。为了避免形象上的联想效应，前台方面，葛文耀仅保留了家化在预算管理和整机控制方面的权力，将市场销售、售后服务、适当的财务和人事权在内的多项权力都留给“佰草集”自行管理。而“佰草集”的产品包装盒也仅在很不显眼的位置，标注了一行小字“生产商：上海家化”。直到现在，很多购买者并不清楚“佰草集”的制造商是谁。
第二道难题，来自销售渠道。葛文耀明白，中国国内的消费习惯是去大商场的专柜购买高端化妆品，但如果“佰草集”走专柜渠道，马上会面对两大壁垒：一方面专柜有很强的绩效压力，一旦销售不理想，即面临撤柜压力；另一方面商场购买者容易被环境影响，不易于新品牌的导入。葛文耀最终做出了一个“折衷”的决定：搬用BodyShop的专卖店形式，但将自己专卖店搬进大商场。这样既避免了“佰草集”初期的绩效压力，也符合了中国人的购买习惯。
1998年8月28日，“佰草集”第一家专卖店在上海的香港广场开业。刚开张时，这家店仅有17种产品，甚至布不满柜台。黄震用“惨淡经营”来形容当时的销售状况，“由于商业气质不足，很多人在外面看，都不知道这家店是卖什么的；还有很多人对中草药有很强的排斥心理。”这其实也正是佰草集的第三道难题。依据这些反馈信息，家化迅速调整了“品牌形象”。避开“中草药”的宣传点，转而以“清新自然”为诉求点。而门店的陈列和布置上，后面新开的门店也尽量朝着商业化的方向发展。
