在快速的发展过程中，德克士开始考虑平衡问题：如何不断开店又不断让这个体系正常运转？
在福州已经开了5家德克士的王洪并不像其他老板那样忙碌，现在他每周只需到店里转转，平时他只需要在家里打开电脑就可以通过与每个店每台POS机的连线，了解每天的销售和原料损耗情况。德克士推行的店长负责制和总部管理巡回督导制的实施使得加盟者得以从繁琐的经营细节中脱离出来，站在更高的层次来对自己的下一步投资进行决策。
另外，对于德克士比较分散的门店来说，配送和管理也是一个难题。据邓仁荣介绍，德克士目前已经形成覆盖全国的严密的分支机构。总公司在天津，在全国设立了10个分公司和29个运营中心、办事处。仅总部就有七八百人，这样在组织上可以贴近所有的门店，给予门店更为贴近的服务和支持。德克士还在全国市场上平均每5个分店配置一个区督导，协助辅导加盟店的经营管理。
好伦哥定位比占位更重要
1998年，好伦哥在北京魏公村开了第一家店，直到2001年好伦哥的第二家店才正式开业。2002年，这家一贯比较低调的餐饮企业突然提速，连锁门店的数量呈现几何级数的增长，短短的三年中开了50多家连锁店，其中北京的连锁门店达到25家，超过必胜客的24家。
自助模式叩开空白市场
好伦哥的投资者当年在美国留学时，看到自助比萨这种经营品类相当盛行，于是回国后就与美方合资成立了好伦哥餐饮有限公司，在国内经营比萨食品。
他们在进入中国市场的时候对国内的西式餐饮市场进行了深入的调研和分析，发现以马克西姆、星期五、酒店自助为代表的餐厅几乎占据了西餐的高端市场，人均消费超过100元；而必胜客则占据了中高端西餐市场，人均消费在60～80元之间，典型的目标消费者是城市的白领；麦当劳、肯德基、德克士则占据了中低端的西式餐饮市场，人均消费在10～20元之间，消费群以学生和年轻人为主。但是上述餐厅几乎都是以零点和外卖为主要经营方式。即使是早先一步进入中国市场的必胜客、达美乐采取的都是“全程式”的零点和外卖的销售模式，对于自助这块基本没有涉足。
