二、品牌投入产不比严重失调。品牌服务于企业经营，但不是拖企业利润的“后腿”。在这里有个例子，2000年之前的几年里，通用公司为挽救奥兹莫比尔这个具有百年历史的汽车品牌，在人力和物力上做了巨大的投入，光是推出的几款新车就耗资30亿美元，然而收效甚微。面对如此之投入产出不协调的品牌，通用汽车公司不得不把资金转向其他有卖点的品牌、产品线及产品。可以把企业对“夕阳品牌”的投入视为一种努力，即拯救企业资产的努力，但不是投“无底洞”。
三、品牌旗下核心产品已无生存发展空间。需要强调的是，生存空间并不等于利润空间，如果一种品牌产品占有相当大的市场份额的话，即使是“零利润”也可能有维持价值。反之，品牌旗下的核心产品单位利润再高，但没有销售量和市场份额支持，也谈不上生存发展空间广阔。对于生存空间，可以这样理解：产品落后、份额缩减、利润下滑，在竞争对手面前力不从心，失去竞争力。
四、品牌价值急剧下滑。目前，品牌价值已经有了一套相对科学的价值评估体系。品牌价值与企业经营状况有着极其密切的关系，诸如孔俯宴酒在鼎盛时期品牌价值数亿，而企业萎靡不振之时竟出现“无偿转让”的悲剧。品牌价值就是这样，根据经营状况浮动，但一味“缩水”时甚至有“归零”的可能，这可能是成为“夕阳品牌”的一个前兆。
“安乐死”为什么
如果把一个品牌像对待一个“死刑犯”那样立即执行“枪毙”，这样的企业未必明智而理性，“不打无准备之仗”同样是企业经营的一个准则。实施有计划的、理性的“安乐死”，就是不但要给企业留出充分的过渡机会，还要充分考虑企业上下游合作伙伴的利益，以及品牌忠诚者的情绪，这样做有利于企业获得一个良好的后继经营关系环境。因此，必须提倡实行有计划的、理性的“安乐死”，否则至少会带来以下几个负面效应：
一、损害供应商、经销商利益，破坏厂商合作关系。这很好理解，一个企业可能有很多原材料供应商和产品经销商，任何一个环节都有可能影响其他环节。举个例子，某汽车公司的配套体系由500多家零配件生产企业构成，每一个车型产量的调整都会带来上游供应商的大波动，这事典型的“牛鞭效应”；而该公司的品牌特许经销商也达300余家，产品投放量调整就会影响到终端商的经济利益，尤其品牌特许经销商。因此，企业经营环境是一个大系统，稍有不慎就容易破坏良好的关系环境。
