一个人如果希望加入这家公司，一般需要经过25－35个面试，而在最后的面试中，它的创始人Egon Zehnder会很直率地问：“你是否知道，即使你拿到公司价值最高的大单，为公司挣了你所在办公室60％的利润，你也不会多拿到一分钱？”“我从来没有给谁额外的奖金，尽管我的确有这个权力。”丹尼尔也告诉记者，在这家公司合伙人、顾问的收入和个人的业绩没有联系。当记者追问是不是公司内部完全没有竞争时，他回答得非常坚决，“没有竞争！”按它在上海的一位顾问的说法，在这里个人主义式的竞争没有用，只有合作才有用。
看起来，2001年该公司进行的战略评估（Strategic Review）只是强化了它的奇特价值观。丹尼尔主持的战略评估最终结论是“不”，公司依然要坚持原先的方式。在1990年代末，互联网兴起对这一行业产生冲击，各主要猎头公司开始提供网络服务，Monster．com这样的网络求职服务网站开始盛行，1999年，海德思哲和光辉国际上市发行股票。2000年，Egon Zehnder宣布退休，考虑到外部行业剧变和内部领导层的转承，亿康先达的几个合伙人建议对公司进行全面战略评估：“我们在哪儿？我们将向何处去？”问题包括，是否要上市或改变资本结构，是否要改变人员招聘和薪酬机制，是否参与互联网竞争，是否改变收费方式等等。
对猎头行业之外的人来说，这个过程的价值在于，它让我们知道一个专业服务公司如何应对变革，在这个过程中又如何强化自己的价值观。丹尼尔认为这个评估过程有三个作用：首先，告诉我们，我们是不是在做正确的事，还是我们需要改变；其次，给公司的年轻人以提问和寻找答案的机会；第三，这是一个对平等合伙机制的“治疗”过程。
这个历时一年的战略评估的结果只是一个方面。它最终决定不做特别大的战略调整，它没有像有人建议的那样收购一家美国公司以参与因互联网热潮激增的行业机会，也没有在互联网上大量投资。它成功地躲避了随后到来的经济低谷。
