记：一年以前，总部决定让你做成都老总，那个时候你怎么想的？
赵：当时很激动，压力也很大。一方面，是来自于集团总裁对我的信任所赋予的压力；另一方面，成都国美当时在集团内部的业绩仅次于北京、天津、上海，位居第四，一旦我决策失误，将会给公司带来巨大的影响。随着门店的增加，预计公司今年员工将超过6000名，如果业绩做不好，他们的收入就会下降，这将直接影响他们的家庭。
C、2005是我们的扩张发展年
记：听说你刚刚上任，就在内部提出了“两年规划”，现在实施得怎样？
赵：2003年9月我上任以后，通过对公司内部一段时间的观察，提出了一个“两年规划”———将2004年定位为管理年，2005年则是扩张发展年。
2004年，我们作出重大战略调整，甚至将开店发展都停了下来，苦练内功。去年春节后，在硬件上我们斥资1000多万元对成都国美5家老门店逐一进行了闭店改造；在软件上，我们进行人员轮岗并狠抓服务工程。到了下半年，我们的销售有了明显起色，进一步拉大了与竞争对手的差距。
记：当时也进行了一轮最大规模的“换人”，为什么？
赵：我上任后，发现主管级以上干部有一半都是两年来没有换过岗位的，这个事情必须要改，因为干部在同一岗位工作太久，不仅会消耗掉职业敏感和工作激情，同时也不利于多元化人才的培养。当时除了财务、物流两个部门经理外，对其他主管级以上的岗位都进行了大轮换。
D、不希望被看成“好战分子”
记：你一上任就喊出“让白色家电价格再降两成”的口号，业界有人称你为“好战分子”，你怎么看？
赵：打价格战，必须要给自己树个假想敌，没有对手是打不响的。但是在价格战中，跟进者往往比较被动，因此要敢于挑起战争。如果让对手领先了，应立即调整策略暗中跟进，让他去“独孤求败”。这样的做法让大家觉得我好战，其实不然。从我个人来讲，我并不愿意每天都面对媒体或者公众，搞一些杀气腾腾的表态。今天的国美已告别了与对手“骂阵”的阶段。
