我认为，宣传产品、宣传企业的方式方法有很多，关键在于理智的头脑，别学“秦池”。例如喜之郎，每年仅在广告上的投入就将近1亿元，近90%的预算全都投放在电视媒体上，广告的力度是非常大的。但多年来，其品牌传播都没有新思路，过分依赖电视广告，一旦缺乏大量的广告支持市场就会明显下滑，为了维持销量的增长，只有投入更多的广告。最终的结果是成也广告，败也广告。喜之郎将品牌核心价值确定为“亲情无价”，却并没有提炼出一句能够广为流传的口号，将大量的品牌广告在消费者的心里沉淀下来。就像一壶水烧到99度，却釜底抽薪，半途而废。“果冻我要喜之郎”，仅仅是一句产品的口号，只能卖具体的产品，并没有达到精神和文化的境界。
探询秦池们失败的原因，其中一条是将偶然的成功当成必然的经验，忽略企业发展的基本规律。一个企业，一旦形成了这种赌博性的思维，就很难用一种正常思维来看待企业的稳健发展，也很难从一列快速飞奔的列车上跳下来。
把脉蒙牛
下面，我想从渠道、市场、管理的角度来对蒙牛进行一番分析。
蒙牛2004年的预定销售目标是100亿元，也就是说要在2003年50亿元的基础上再增长100％。但乳业市场平均增长速度已趋稳定之势，年平均增幅约为30％，要实现大大超过行业平均水平的100％的增幅，要么是争夺竞争对手的份额，要么是把整个市场做大。
按照蒙牛100亿的预定销售目标，假设市场总量不变，那就意味着竞争对手将让出50亿的市场空缺。也就相当于，200家年销售额在2500万元的地方乳业企业在2004年倒闭。虽说乳业的大趋势是优胜劣汰，行业最终将集中在10家左右的大企业，但是要蒙牛在一年之内，打败那么多竞争对手，不容易也不现实。
这样看来，把市场总量这块蛋糕做大，是蒙牛实现2004年100亿元销售额的惟一选择。但也绝非易事。可以看到，作为市场制高点的中心城市，竞争将异常激烈。乳业企业第一梯队将在这里进行“白刃战”。目前第一梯队的乳品企业如光明、伊利等对中心城市的份额已经进行了瓜分，并且在各自的区域市场已经形成了一定的优势，况且彼此之间的竞争手段也差不多知根知底。所以，蒙牛要想在中心市场取得100％的增幅，难啊！
