销售总监到来后，通过制订了新的销售政策、市场管理方案等，并试图通过渠道升级和利用展会和广告等促销手段来提高销售业绩，使企业的营销工作向销售导向型转化。在转化过程中，企业内部会出现新旧经营思维的碰撞和各部门人员工作职能的改变。只有顺利完成内部人员的沟通，使大家认识到固守陈规只能是死路一条，才能把营销变革进行到底。否则会因为内部意见不统一而使变革半途而废，营销总监因为业绩不佳而“壮烈”，或者因为内部矛盾激化而成为人际斗争的牺牲品。
内部沟通的主要对象是老板。对于新的营销理念和变革老板大多不会有什么怀疑，他们请来职业经理人的目的就是通过他们发起的改革能够使企业脱胎换骨改头换面，能够成为老板的人大多非等闲之辈，他们接受新东西的敏感性超越常人。真正让老板顾虑的是：一怕伤害原有经销商的感情，也许，那些人中不乏有老板起家时的患难伙伴，老板不愿意轻易失去老朋友，除非以此能够获得更大的利益；二怕新的经销商不能马上取代原有经销商的作用，结果闹得鸡飞蛋打青黄不接，使销售出现中断，企业陷入困境。归根结底，老板不是怕变革，而是不愿意接受变革失败的后果。这时如果一味的认为老板思想僵化无可救药，只能导致自己的信心受挫，进而导致情绪对立，最后不能和老板达成一致的意见。问题的关键是经理人要提出能够消除老板顾虑的解决方案，此时考验的不仅是经理人的口才，更多的是解决具体问题的实战能力。
本案例的关键之关键是，能否顺利实现渠道成员调整和渠道策略平滑过度。很多刚上任的营销经理往往习惯性地把市场失败的原因归结为经销商能力不强或者缺乏商业道德，因此他们的首要任务就是更换经销商，把招纳经营其他成功品牌的经销商于自己麾下当成一大乐事，而这样的结果往往并不尽如人意。须知在整个价值链条上制定游戏规则的是厂家，有什么样的厂家就会有相应水平的经销商，不能期望一个平庸的厂家会培养出一个伟大的经销商，即使经营别的品牌很成功的经销商遇到一个缺乏现代企业经营理念的厂家也会束手无策。真实的情况是，如果不能合理协调支持，新的经销商也不可能带来奇迹；只要制定新的市场规则，老的经销商也可能旧貌新颜。
