在原先混乱模式招募下的渠道商，因存在前面介绍的种种不合理、不慎密的代理合同的问题，仗着进货价低廉，四处冲货，量虽然不大，但对新政策及新渠道商却是致命的打击，几乎每一块市场都存在这个现象。润新提出对老代理商进货按实际价差进行补偿（时间为三个月），想通过这种手法用新合同换回旧合同，好加以约束规范市场，并从公司的长远利益对他们晓之以理，动之以情，但这些渠道商却根本不理你这一套；润新觉的软的不行就决计硬取消他几个，好压压阵脚，谁曾想他们跳的更高了，他们加强了对A公司老总的公关和游说，根本不把润新放在眼里：“我跟你老板是朋友，你算什么？”
润新找到老总要求支持，但技术出身、为人厚道的老总总是语重心长地讲：支持肯定支持，但你看能不能忍忍他们到合同结束，因为渠道调整也需要慢慢来，毕竟脸面拉不下来，况且有的地方还没有好的代理商可以代替他们。可润新心里太清楚不过，这些没有任何市场作为的小渠道商有比没有还要坏事，比如，前两天在S市进行的展会，润新碰到一些很有愿望做代理的公司，但话还没谈开，那个原先具有S市总代理名份的小渠道商，便插进来搅局，给别人的印象极恶劣！
A公司前期市场欠下的‘债’，现在需要灭‘火’的地方太多。由于新产品很有市场针对性，其生命周期也正处在黄金时期，现在若不及时摘掉那些刁蛮的代理商，润新真的担心会浪费时机（合同期限是一年，很多合同是新签署的），润新一时真不知该如何对策。
营销诊断；
通过以上资料叙述，我们大致可以认为该企业营销工作正处于由产品导向型向销售导向型转变的过程。产品导向型的营销理念是指在产品竞争激烈的情况下，生产商根据消费者对产品的质量、功能要求越来越高的情况下，通过提高技术、产品创新以图获得消费者的青睐，达到销售目的，实现企业利润目标。拥有产品导向型营销理念的企业在市场操作和营销管理方面表现的相当随意和低级，结合本案例可以看到：该企业没有专职人员从事客户开发和管理，人人都可以接待客户签定合同；对经销商资质缺乏严格考察，没有统一标准，合同签定不规范；价格体系混乱，同时因为定价过低导致企业发展受到制约。
