例如：在发展相对滞后的东北地区，产品销售以低端机型为主，针对这一市场特点，为了更大地占领市场份额，佳能大力倡导渠道扁平化。由以前厂商向总代、总代逐级向渠道各环节销售产品的传统模式，变为厂商直接向二级代理商供货和零售商直接进货的模式。此外，佳能还在东北地区继续增加零售店面，继续扩大零售网络。
“事实上，这样的过渡还在进行之中，现在看来，佳能在渠道和终端上的投入产出比还是略逊于索尼”，一位在索尼和佳能都有过销售经历的人士透露，佳能目前每月仍须拿出一部分费用召集经销商进行活动，以保证合作顺畅。索尼在东北市场采用直销方式，首先进入IT市场，然后将销售渠道扩展到大型电器连锁商店、百货商店和传统照相器材渠道，这种渠道策略取得了较好的成果一方面，利用经销商培植了自己的销售人员，强化了直接面对终端用户的能力，另一方面还可以减少利润流向中间商，使索尼对各区域销售市场的控制力有效增强，同时避免中间渠道的恶性价格竞争，有利于索尼对市场行情和经销商库存等做出真实判断和控制。
另一方面，佳能自己的网上直销店也正在建立之中，但是，“他们可能需要更加重视对网上销售渠道的市场引导。”陈兆丰认为。
就在小泽秀树为全面控制终端作最后过渡的时候，索尼已经开始在零售终端开辟另外的战场——联姻苏宁。2005年6月，索尼中国有限公司消费电子本部总裁松岛忠信来到南京，出席苏宁新街口总店索尼全系列产品展示、销售旗舰店的落成仪式。这个名为SIS(SonyinSuning)的店面工程也彻底打破了在产品销售中习惯于采用国际流行的代理制或零售商的订单制运作模式。
合作之后，索尼和苏宁的营销人员不再是简单的买卖关系、谈判对手关系，是一种以消费者需求和市场竞争为导向的协同工作关系。索尼通过SIS这个平台渗透到苏宁的客户需求分析，苏宁通过SIS这个平台渗透到索尼的后台产品设计阶段。双方将以知识管理和数据库营销为基本的工作方式。为此苏宁方面抽调优秀的大学毕业生充实到SIS的营销团队，围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等方面与索尼组成联合工作小组，全面推广专家式的采购、销售经验。
