小寺圭显然也认为高利润来自高端市场。在去年接受本报采访时，他乐观地认为，中国消费者对最高端产品的热爱和接受程度，“从某种程度上，是超过日本消费者的”。小寺圭举例，在中国市场上，全部索尼数码相机的销量大约是日本市场的一半，但是索尼最高端的数码相机——Cyber-shotF828在中国市场的销量目前已经超过了日本市场。
相比之下，小泽秀树的中国战略仍然是：在“专业”上继续做功夫，并以此为中心扩展产品线，逐层铺开，最大范围地网罗消费群体。
早前，佳能在电脑等领域受挫之后及时从中撤出，集中精力回归到自己的传统强项——影像(imagine)中来。在从传统模拟相机向数码相机过渡的过程中，佳能曾丢失了一部分客户，所以，佳能更加注重的是依靠数码相机的产品线来全面覆盖最大范围的消费群体。目前在数码单反领域，佳能占据着较为明显的优势，去年，佳能拿下中国八成专业摄像镜头的份额，打印机和模拟相机的市场份额也较高，而索尼在专业镜头上还没有相关的此类产品。有分析师评价，佳能的影像产品线：高中低端实力较为全面。
渠道战略：直销VS联盟
由于两者在市场定位的侧重上的区别，索尼与佳能在对待渠道和终端的态度以及追加的投入上也各有盘算。
相对于索尼，佳能进入中国市场较晚，但是，2002到2004的三年时间，佳能亚洲营销中心逐渐转向中国，前总裁足达洋六时期，佳能(中国)计划被改造成销售型的公司，佳能中国也已经完成了销售代理体系、物流运输体系、IT管理体系、售后服务体系的整理和建设，初步形成了较完善的销售服务构架。有分析人士认为，在这样的格局下，小泽要做的就是“尽快发展市场投资，主要是设立市场销售部门，培训销售人员，快速提高市场占有率，建立一个重要的中国营销市场”。2004年，佳能中国下定决心对销售渠道进行了全盘调整，废除了一级代理和二级代理，以达到通过自己的渠道直接服务于最终用户。小泽十分明白：这些直接面对终端用户的经销商将在自己的销售目标上起到多大作用。
