1992年，杉杉第一个建成当时国内服装界最大的市场网络体系，依托加盟商完成了产供销一体化。然而，随着公司的发展，郑永刚越来越清楚地意识到，这个系统要想有效运转，必须有一个前提：市场的胃口极大，有多少货销多少货。一旦市场的需求趋缓，渠道就不再是渠道，而成了“库房”。每年处理那么多存货，不仅让企业在资金上承受巨大的损失，而且周期性的处理品、打折品严重损害了杉杉的品牌价值。
就算杉杉目前有能力承担这个代价，这种营销模式也不是服装企业未来要发展的方向。
1999年9月，杉杉集团做出“推行特许经营模式，重建市场网络体系”的战略决策，但新的问题又开始出现了。比如定货会，定不定货并不是由消费者说了算，也不是由次加盟商决定，而是由主加盟商拍板。因为采取的是买断制，当买断的老货没有完全卖出时，主加盟商就不定或少定当年的新货，把隔年老货推销给次加盟商；同样，加盟商对于缺货时的补货热情不高，能不补就不补。
这也说明，杉杉从主加盟商那里得来的市场反馈信息很可能是虚假的，只是反映了主加盟商的意图。主加盟商在杉杉和次加盟商之间砌了一堵墙。这种信息的不对称，直接造成杉杉有新品发不出去，客户也看不到；消费者有什么样的需求杉杉同样也无从得知。两边信息互通不畅造成的第二个后果是，杉杉对终端形象、终端影响力也被割断。
渠道尚且如此，服务则更是无法掌控。杉杉对其庞大的特许加盟商无法统一指挥，全国范围内同一服务质量更是无从谈起，走进加盟商的店面，各地有各地的面孔，通过店面传承品牌效果的痕迹似乎一点也看不到。
有些企业意识到也许是以往的营销渠道和方式不对路，并模仿法国知名品牌采取专营店、旗舰店的方式营销。“掌控终端意味着掌控品牌话语权。”雅戈尔总裁李如成就这么认为。
现在国际流行方式就是在最繁华的地段开设旗舰店。如“阿玛尼”，它开设在米兰的四层楼的旗舰店经常装修更新，与时代同步。在米兰，一些大牌在最好的地段都有自己的店来展示形象。在李如成的坚持下，从98年开始，雅戈尔开出了多家500-1000平方米的服饰专卖店。其中营业面积在300平方米以上的旗舰专卖店30多家。2001年，“雅戈尔”更是在上海南京路开设了一家面积达4800平方米的巨型旗舰专卖店，逐步形成以京、沪等中心城市为制高点，向全国辐射的营销格局。但雅戈尔的这种旗舰店和专柜形式被杉杉的郑永刚等同行业者斥为成本太高。
