正因为联想处于第三位，因此，对戴尔最大的威胁来自于联想。我们没有理由盲目的认为戴尔公司会比联想具备更好的天生条件。戴尔的直销模式比联想的代理模式更容易被冲击。也许正是基于这种战略的思考，联想起用了有戴尔背景的阿梅里奥。其目的也不必要的遮遮掩掩，就是要在全球市场上，特别是美国等市场上，借鉴戴尔有经验以抢夺市场份额。从这一点看，我们认为联想是明智的。“师夷长技以制夷”，中国企业的变通性也许会让戴尔感到紧张。因为，以戴尔强调业绩的管理文化来看，即使想在中国建立代理渠道，也是难上加难的。从这一点来讲，联想以在中国坚实的渠道基础，在国际快速选择相适应的渠道模式，应该说是正确的。
尽管从战略上讲，联想应该说快戴尔一步，也许戴尔的傲慢和自信会成为联想的机会。但从国际化经营的经验来看，我们也感一些隐患。
1、是否只有引进对手的高管才能学习对手的经验
我国企业有个偷懒的心理，往往是通过挖竞争对手的人才来学习竞争对手。比如吉利汽车等。但忽略了文化转化的成本。即便这种人才能带来现成的对手的成功经验，但能否移置到本企业却是未知数。从经验数据来看，这种成功并不多见，特别是对于联想这种本身具有相当的文化特点的企业而言，具有戴尔式的管理风格的领导是难以相容的。即便是在美国，戴尔式的风格仍比不上惠普多年积累下来的“以人为本”的精神。因此，对戴尔模式的引入，恰恰将两个企业（联想与IBM）的文化兼容问题复杂化，我相信戴尔的模式并不比联想的模式更能吸引，留住原IBM的精英们。
学习戴尔直销模式有很多种方式，从内部进行直销模式基础的建设和人才的培养才是关键。引进阿梅里奥的风险是很大的。
2、用人上的不成熟，国际化人才的缺乏
职业经理不会因为在著名公司做过中层就可以到弱小一点的对手那里做总经理的。这种案例已经很多，比如吴士宏到TCL。戴尔公司高级副总裁、亚太及日本地区总裁，这个称呼与联想总裁兼首席执行官是不可同日而语的。从其负责的全面性的能力要求而言，至少差了两个级别。从负责全球一个区域市场的副总裁到负责联想全球业务。这对阿梅里奥本人来讲，是一个挑战。而这个挑战中除了本身全面负责能力和战略思考力的提升外，还面临着联想、IBM两大公司文化与本身戴尔工作方式的整合。
