家电企业能不能多元化，又应该如何实施多元化，这两大问题一直在拷问着企业的发展战略。目前，我国家电企业的多元化主要有两种：一是关联多元化，像海尔、ＴＣＬ、海信等企业，在发展之初，均是借助关联多元化从单一家电企业成长为综合性家电集团。应该说，关联多元化对于我国家电企业的推动是明显的，企业在实施过程中也能够在品牌、营销网络、产能、管理等多方面进行有效辐射。二是非关联多元化。像奥克斯、美的为代表的家电企业，进军汽车领域，澳柯玛为代表的进军房地产、金融等领域，都属于这一范畴。由于一些家电企业在前期的发展中积累了一定资金和品牌优势，就迫不争待地向一些利润高、发展空间大的行业进行扩张，旨在分一杯羹。但是却缺乏相应的管理、网络、市场操作等方面经验，因此多是胜少输多。
此外，近几年来，我国家电业中，以海尔、ＴＣＬ为代表的家电企业，率先提出了3Ｃ融合的多元化扩张，即以家电为基础，向通讯、ＩＴ两大领域进行辐射性融合。由于3Ｃ融合式扩张仍然处于探索和发展初期，最终优劣还无法判断。
所以说，对于企业而言，多元化只是发展战略的一种途径，而不是唯一。在专业化发展过程中，我国家电业仍然涌现出了以格力空调、厦华彩电为代表的佼佼者，他们专注某一领域产品研发和推广，使自身实力不断增强。像格力针对空调市场特殊性所开创的区域股份制销售公司模式，有力地促成了其在空调大道上越走越宽。而厦华20多年来的发展亦是一波三折，曾经涉足手机，后又回归彩电，并充分借助平板化潮流，迅速领跑国内彩电业发展方向。
因此，对于企业而言，多元化扩张一定要量力而行，同时还要不断增强和提高自身竞争力。首先，要构建技术创新体系和综合竞争力，这是基石。其次，扩张要理性渐进式地推动，不能盲目，亦不能急功近利。再者，企业在扩张过程中必须寻找到支撑点来推动。
