对人的尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结——不解雇政策,这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之一。IBM当年为制造360系统电脑,建了5家工厂,使得60年代到80年代的20年间,员工人数从不到10万人上升到40.7万人。但在90年代初连续亏损时,许多改革措施一碰到不解雇政策就无法进行下去。
“高品质的服务”:再往前一步就是对现实利益的满足
当IBM具有行业绝对权威领导权的时候,公司与顾客之间的互动关系就成了IBM单边关系,整个商业游戏变成了IBM的独角戏。当时流传一句话,要使IBM的员工有所行动,就像在沼泽地跋涉一样艰难。
“精益求精”:再往前一步就以自我为中心
持续的成功使IBM充满自信。它比任何公司都了解如何把产品投放市场,比任何公司都知道如何去推销产品,也比任何公司都知道如何最大限度地发挥雇员的才能。以至于在1981年,IBM的经理们设定了一个目标,要到1990年把收入从400亿美元扩大到1000亿美元。
现在我们清楚地看到,这一目标到今天也没有实现。曾担任过IBM负责战略和发展资深副总裁的吉姆·卡纳维诺在离开IBM后有过一番感叹:“谁能否认360机型的成功？可一旦被这种成功所麻痹,你就会越来越没有竞争力,因为IBM那时已觉得自己战无不胜了。”
IBM转型的文化真相
1993年4月1日,郭士纳走马上任。4月19日的《财富》这样评价郭士纳:“他是个精明的人,甚至是个天才。他精力充沛,善于宏观调控公司文化。”
郭士纳的“精明与宏观”体现在什么地方？我的结论是,郭士纳“精明与宏观”体现在他真正理解了IBM文化的“精髓”。IBM80年(1914年～1993年)的“精髓”在于两点:第一,IBM有着基于人性底蕴之上的科技创造力;第二,IBM的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向,由于丧失方向而从科技领先的榜样衰落为严重官僚主义的“各自为战”,从而抵消了战斗力,而不是丧失了战斗力。
