而新政从内到外将彻底改造长虹，实现从“火车头”到“联合舰队”的变革。新长虹将所有机构划分为三类：总部职能机构、产业公司以及服务平台。将大约100家工厂重新划分为13个产业公司，与以前“集权式”管理相比，长虹新组织模式的最大特点在于“放权”，总部将采购、计划、财务、质量、人力资源、销售等六方面权力下放到各产业公司，唯一“收”的是财务。关于组织结构的调整，新政又将旗下产业分成三大类，核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子产品、电池）和新兴业务（视听、网络产品、信息家电），在管理模式上，核心业务会相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。
作为倪润峰时代的“中国最大彩电生产基地”战略，它所带来的问题绝不仅仅是市场反应迟钝、各产业公司责任不明确、资源浪费，最严重的问题其实是“以集中采购、集中生产、集中销售为主的经营模式”对产业价值链中上游的资源把握一的缺失，一旦产业升级，原有优势势必空心化。
虽然长虹仍处于市场生态系统的中枢位置，但长虹能否在新的市场生态系统继续占有优势委实堪忧，从价值链的三大话语权来看长虹均有缺失，第一，技术话语权。长虹与其他国产品牌一样，基本处于劣势，甚至相比之下，TCL、康佳、创维等竞争对手在炒作技术话语权上下的功夫比长虹更多更足，随着TTE的出现，TCL已经跃到一个更高的平台，二者已非同台竞技。第二，市场话语权。除非长虹真能以债换权夺得APEX并且真能在此基础上继续发展国际市场，否则国际市场长虹的优势也将不复存在，而在国内市场，其领头羊的位置其实已经被康佳、TCL暂时取代；第三，消费者话语权。长虹在中低端消费者上还有很大号召力，但高端消费者则品牌疲弱。
尽管如此，机遇对长虹而言依然存在，因为新的高端市场仅仅初兴，平板仍处于轮换领跑阶段，高清数字电视的市场与数字电视信号的普及、广电总局的力度、高清晰数字节目来源的丰富有很大关系，长虹作为国有企业仍有相当强的切入能力。
