明基的核心能源消耗在于电力，在明基的生产线上，高度自动化机器使明基成为用电大户。俞观海这样形容，“明基80%的成本来自原材料采购和机器折旧，因此机器都是24小时运转，一旦停电，工厂的损失将非常严重。”作为苏州园区第二大台湾制造业，明基的用电已经得到苏州市政府优先照顾，但是为明基生产零部件的上游厂商则没有那么幸运，在用电高峰的季节，这些供应商的工厂常常是被限制用电量的对象，这直接影响到明基的供应链。“我们只好要求他们在停电公告出来以后，多准备至少一天的部件库存。”洪宜幸说。
至今，在明基的市场和行政部，每逢中午的休息时间，这些部门的电灯全部被关闭。尽管被解释为方便员工休息，但节约用电、降低成本也是显而易见的一环。
事实上，土地和能源紧张问题，已经成为苏州作为制造业中心的主要障碍，一方面投资密集使苏州能源价格迅速上升，更严重的问题是随着投资的集中，苏州的能源愈加稀缺，投资吸收力将呈现“饱和状态”。
供应链之痒
高成本直接考验着制造业的供应链管理。“低端制造的竞争核心在于成本，尤其是对于劳动力成本反应敏感。但是，中高端制造的竞争核心主要是供应链。”洪宜幸说。
明基的制造分为代工和自有品牌两部分，代工的利润空间由于恶性竞争变得相当有限，而自有品牌业务虽然附加值高，风险却相对较大。明基自三年前创建自有品牌以后，股价缩水一半。“零部件成本和机器折旧居高不下，产品价格却不断下降，要想获得利润，要么扩大规模，要么改善供应链。”明基流程管理顾问张萍萍如是说。
明基算是幸运，早在进入苏州之际，其董事长李焜耀先后说服了10多家供应商来到长江三角洲的昆山、无锡和苏州，形成了较为完善的上下游供应关系，避免了原材料稀缺以及物流成本倍数增加的尴尬。供应链的采购环节日渐成为制造业节约成本的关键，据张萍萍介绍，近年来明基对供应商进行了一次大整合。过去，不同的产品线均进行独立采购，整合后则按采购原料的类别分配，同种原料交给同一厂商，这样扩大了单项采购规模，降低了采购成本。降低采购成本的另一项措施是，将下游的分销渠道同样交给上游的供应商，扩大供应商的盈利空间，借此降低采购成本。作为戴尔(DELL)显示器最大的OEM厂商，明基还借助戴尔在供货商中的号召力，获得较低的采购成本。
