——竞争加剧却必须合作。无论是ＩＴ科技产品还是家电、手机等个人消费品，在中国市场上都既有强大的欧、美、日、韩等“国际军团”，也有众多屹立于强手之林的民族企业，竞争之惨烈令人乍舌。以手机市场为例，诺基亚本来就与摩托罗拉等纷争得如火如荼，当国产品牌波导、ＴＣＬ、联想揭竿而起，一举夺得相当大的市场份额时，众多国外巨头开始考虑在分销渠道、零售终端上的合作，于是出现了“竞合”；国内大型咨询公司凭借本土管理咨询的优势品牌，与国内外一流管理软件供应商谋求策略合作关系，同样走上一条“竞合”的道路——在某些功能与专业方面进行着积极主动的尝试性合作，在相关领域联合为客户提供整体化系统解决方案，成为彼此的合作伙伴。
——为对付越来越不稳定的环境，必须有更执着、稳定的目标和动荡、不稳定的组织机构。裁员与重组的战略是治疗组织竞争乏力的利器，激发了公司活力，却可能挫伤了客户信心。企业领导必须在这种貌似相容的困境中挑战自身的观念和做法。如此林林总总，归根到底执行变革的领导首先要改变自己，走出办公室，到四处看看，多去生产或业务一线，多到客户那儿去，去身临其境地“深潜”，而不是蜻蜓点水，惊鸿一瞥；竞争需要“经验主义”：进行艰苦的尝试，迅速试验和重点试验，同时务必提供倾听的论坛，真正倡导开放式的倾听、分享和认识微小的成功与失败；身体力行地接纳并修正失败——没有失败不叫变革；让客户和执着的目标来“教育”员工，在混乱中最有效的控制是在外部环境作用下的控制，让客户的声音和竞争者的声音进来，保持变革能与市场紧随而不失去方向，同时加强内部的紧迫感和自我控制意识；最后，注重在公司内部提升、重用那些善于接纳似乎自相矛盾的悖论的人，真正了解客户并能对其有效需求做出全面反应的人，让他们脱颖而出，成为变革的坚实力量。
——动荡的变革环境要求重新考虑支持系统：建立并支持一线人员发挥主动性和简单的反馈系统，考核那些对经营主旨最为重要的矛盾。在众多生产制造类企业的大型车间里，我们不难发现在生产线附近留出足够的地方供班组开会使用，并备有黑板或白板可以进行简要分析。在一家冰箱配件生产车间里，还因精心在墙上挂满了考核各项基本指标的数据而与众不同。“随时生产，随时记录数据，工具简便、易行、还看得见”，现场的工人很自豪的向我们这么介绍，他们已将日本企业的看板管理加以了灵活运用。简言之，他们实行的是“直观管理”。我们相信，最好的战略是在前沿阵地把事件做得好上加好，有效的领导是对前沿阵地正在实施作业的人进行考核，并迅速改进。
