对此，全国政协委员、北京市工商联副会长、物美董事长张文中不以为然地说，一些巨型零售商对于覆盖大街小巷的“夫妻店”确实具有清场效应。但最终外资商业企业控制的只是点和线，但网和面还是国内企业占优势。通过并购来扩大规模、增强抵抗力无疑是内资企业此举的最主要因素。
积极走出“并购误区”
“加了油之后，就应该继续朝着目标进发，而不是靠以油赚油。”这是物美董事长张文中关于零售业并购所说的心里话。
零售业在资本运作方面的突然发力，被业内人士称为零售业的“非零售现象”。中国连锁协会会长郭戈平就明确指出，“从根本而言，资本运作只是一种手段，更关键的是如何提升自己在经营和管理方面的竞争力。”
在日前发布的《零售商及消费品牌在中国的成功之路》分析报告中指出，“未来几年，中国零售市场上出现能够占据全国大半零售市场的超级航母并不会让人太意外，可以说，5年后的中国零售市场将面目全非。”因此，今天的零售业老总们也开始冷静地思考，如何在并购之后实现文化的融合和效益的提升。
“中国企业最头痛的问题往往是拙劣的管理和糟糕的服务。”物美董事长张中文说，“在完成合并后，零售商们必须改善自己的服务标准。”在北京，物美就开办了一个培训中心，在那里，员工们将学习最基本的服务技能，而且该公司还和其他几家国内零售公司签了合同，代理管理它们的店铺。
深圳万佳超市是在与沃尔玛的成功对垒中声名鹊起的，在采取“错位经营”战略后，使企业销售额大幅增加。沃尔玛中国公司商品采购及市场营销副总裁深有感触地说：“万佳曾向沃尔玛学习了很多经营方式，现在反过来沃尔玛又要向万佳学习了。”
“目前零售业并购还存在观念、体制、可操作性这三个障碍。”中国人民大学黄国雄教授对中国零售业的并购做出警示，“并购是一种企业行为，不是政府行为。要结合流通体制的改革进行资产重组、机制重换、形象重塑，这是并购能否成功的关键。并购后实施即时动态管理，对市场做出最迅速的反应是重点。”
