慧眼识人，然后人尽其才是许多管理者追求的目标，很多管理人员以知人善任引以为自豪。的确，能正确地识别人才并人尽其才是管理产生绩效的重要保证。然而人尽其才是人本管理的真正目标吗？换句话说，我们如何通过人本管理获得更大的绩效？
日本松下电器创始人松下幸之助先生曾经说过：松下电器的主要产品是人才，电器产品只不过是其附属产品罢了。松下先生的话道出了人本管理的真谛“在追求绩效的同时，也追求人才的成长，也就是说，不仅能人尽其才，也要人长其才，才是人本管理的真正目的。
然而，如何使人才成长？换句话说如何帮助你的部属实现自我超越？相信这是许多管理者感兴趣的话题。
我们每个人都有一个自我形象定位，它告诉我们自己是谁，具备哪些能力。而我们对自我形象的认识分肯定，否定和疑惑三种态度。这是我会做的，我不会做，我会做吗？当我们做的事符合自我形象定位时我们会持肯定态度，否则，我们会感到疑惑，否定并抗拒自我形象的改变，不管这种改变来源于外界压力还是意识上的自我期待。
比如，我们让一位技术员去做一件过去只有工程师做的工作，首先他会感到疑惑，我行吗，我没有做过呢！当然迫于命令他会去尝试，如果不成功，他会自我肯定：我本来就是一个技术员，根本不具备这个能力，如果成功了，他会认为，运气不错，瞎猫子碰到死老鼠了，总之，他会本能地抗拒自我形象的改变。
人才成长的本质其实就是只要改变部属原来的自我形象定位，使部属不仅改变旧的定位，而且习惯新的地位，使部属从“我只会这些”过渡到“也许我还能会更多”，并最后坚定地认为“其实我也会做更多”从而实现自我超越的过程。
在实际管理实践中，管理者首先会碰到一个误区，那就是通常我们一谈到管理，常常不由自主地将焦点锁定在被管理者身上，而与管理者自身无关，我们在被管理者身上花的时间通常远远大于花在管理者自身上的时间，这是许多管理绩效不彰的重要原因之一。其实某种意义上来说，要实现团队的自我超越。团队的领导者的自我超越是必不可少的一个环节。
把眼光拉回来时对准自己，使管理者首先面对自己，审视自己内心对部属的评估，也就是部属在你心中的形象定位，如果你认为对部属的评估是基本准确的，那么，为了帮助部属改变形象，从现在开始你必须提高一些部属在你心中的形象定位，把你希望的形象放在心上，并逐步替换原有的形象。因此，你首先实现了自我超越，看人不可太“准”，太准意味着太死，把对部属的评估稍稍向上抬一些试试看。
为什么要这样做呢？其实人能否改变，不仅与自身的愿望有关，亦与周围环境息息相关，因此有“近朱者赤，近墨者黑”之说，在工作上，通常上司对你的评价是一个非常重要的因素。美国著名黑人作家吉姆.史都瓦说过：“有时侯我们对自己的能力深信不疑，仅仅是因为有人相信我们可以做得到。”部属通常非常在意主管人员对他的评价，我们在实际工作中看到太多由于主观的评价而产生的良性循环和恶性循环的例子。员工表现好，主管评价高，因此员工表现更好。员工表现差，主观评价低，员工士气更低以致一蹶不振的大有人在，这也常常产生了使某些管理人员认为自己看人准的假象，致使部属出现两极分化，强者愈强，弱者愈弱。然而团队的整体绩效却很难有真正的提高.
因此，作为有心提携部属成长的管理人员，须时时警惕自己对员工的评估是否成为限制员工发展的因素，不能太在意自己慧眼识人的能力，有时为了部属的成长，不妨牺牲自己的一点优点，告诉部属其实你认为他比其他人或自己所认为的要好，不管其他人如何评价，你对此坚信不移，为此甚至不惜牺牲一点价值不大的名声(无非是别人说你看人不准啦)，要知道管理的目的是为了追求有效而非所谓的”对”.
接下来，你还要为部属的成长提供一些必要的条件，对于一些人来说，是给他一个更大的发展空间，读与另一些人来讲，可能是给他更多的锻炼机会.重要的是，要让部属尽可能的做一些从未做过的事情，想一些从未想过的事情，提高其自信心，上进心，激励员工的创造欲望.
有时为了鼓励员工实现自我超越，你甚至可以让他做一些他认为重要，而实际在你看来没有多少绩效的工作，为了员工的发展有时这是值得的，在此我不得不说：我们的管理有时对员工发展的投入有点吝啬了，这并不仅仅是说金钱上的投入，我们有好多的主管连不花钱的好话都舍不得说，更别说花一些时间去了解员工的想法，帮助员工制定自己的生涯规划.
须知，成长也是要付出代价的，你不能指望绩效与人才永远是同步增长，实际上有经验的管理人员都知道，每一项指标都追求同时最好，往往对整体绩效没有好处，我们在实际管理中常把“人机料法环”挂在嘴上，虽然人在首位，其实常常不自觉地将人与“人机料法环”混在一起等同管理，因此很难实现真正的人本管理，当然也无法取得更好的回报.
员工的成长不在于他在成长过程中做出多大绩效，而在于让员工经常性的参加改善，不以善小而不为之，只要秉持改善的心态，积小为大积少成多，最后使员工成为习惯做改善的人，他就走上了自我超越的正道。
另外，要求你的部属学会做计划并按计划行事，也是一个很中要的方面.计划就是一个个小目标，把你的大目标变成下属的小计划，这样部属才会主动地工作，而不是凡事等你的命令，你也可以通过对计划的了解掌握谁在动脑筋做事，谁只是做一天和尚撞一天钟，你也可以把好的计划拿出来给大家分享，这对于某些聪明人也是一种压力。
再一个很重要的方面就是鼓励员工学习，不管员工文化水平有多高，学习都是必要的，不能以员工素质低为借口，事实上，人们不是不愿意学习，而是不愿意被强迫学习，有些基层员工对学习更有兴趣，只要他能把一定心思放在学习上，自然就少一些心思在其他无聊的事情上，所以，尽你所能提供一些学习机会，让他们学自己愿意学的东西，你会发现，他们可能比以前更愿意接受你的观点，工作也更主动，而你并不需要花多少钱。
当然真正的成长是需要时间的，这是有心培养部属的管理者必须承担的风险，管理者必须有这样的耐心，等待部属成长，必须有这样的信念，相信播下的种子在适当的环境下总会发芽，茁壮成长，有时甚至对于管理者的上司来说，也有耐心的要求，现在在很多企业流行干部岗位轮换，希望在轮换之前考虑一下有没有给那些有心改善的管理人员留下了足够的时间，这一点非常重要.那些绩效稳定提升的部门，都是经过了一段时间的努力，这一点没有例外。
最后要提醒的是尊重部属的差异性，部属的性格，个人能力，各有不同，就象学校的学生从60分到90分，各种学生都有，如果你拿60分的学生与90分的学生相比，你很难得出正面的评估，我们是为了让每个部属实现自我超越，因此对每位部属应根据其不同特点给予不同标准的期望，这一点很重要，让更多的人加入进来永远是你的目标，你的团队只有更多的人关注自我成长，才能逐步由量变到质变实现团队整体成长，我们发现在个人自我发展受重视的团队，人际关心也相对融洽，每位成员各安其分，各取所需，而团队的整体成长所产生的效果是远大于个人成长的加和的，这才是我们所希望达到的真正效果。
