德鲁克衡量一个领导者的唯一标准是看他的追随者数量，而在中国的职场江湖上，衡量一个江湖老大的最重要标志就是看他有多少铁杆兄弟———
CEO，挟天子以令诸侯的狠角色。在动员大会上要像演员一样长袖善舞，在减薪裁员时要像杀手一样冷酷无情，在拓展业务时要像浪子一样处处留情。有没有温文尔雅的CEO？肯定有。但有些CEO仿佛更像一名有江湖感的赌徒，看准目标，果断下注，并愿赌服输。
在前国务院发展研究中心研究员、世界银行顾问王育琨看来，CEO是一种职业，不断以超过体力、时间、精力、智力、心志的限额来铸造，伴随着内心的狂野，情绪的粗暴，工作的疯狂，无尽的激情，思维的灵动，商业的敏锐，以及长夜无眠。如果你祝福某人，就让他去做CEO吧- -不期而遇的友谊、美酒、庆典会充盈内心。如果你诅咒某人，还是让他去做CEO吧- -痛苦、压力、挫折会挖空他的心志，让他永远不得安宁。
CEO通常被称为“老大”，所谓“大佬”不仅仅是一个头衔，也寓意了众人的期望。众所周知，GE不是因为韦尔奇而出名，但韦尔奇却使GE走向新的辉煌。怎样成为一名优秀的、一呼百应的CE0，仁者见仁智者见智。但，往下读，或许会有助于你懂得，如何在“江湖感”和“领导力”之间建立起相应的联系，在赌徒似的大胆与成功之间增加必然的关系，在“两面派功夫”的兼顾中实现最终的管理张力。
树立江湖感将梦想照进现实
有人的地方就有江湖，若将商海视作江湖，大俗亦或就是大雅。
做CEO不难，难的是做一个有成就的CEO.在韦尔奇脑海里，CEO这个概念意味着超额、狂野、粗暴、疯狂、激情、永恒运动、平等交换、开会至深夜、不可思议的友谊、美酒、庆典、漂亮的高尔夫球场、在真正的较量中作出重大决策、危机与压力、多次挥棒击球、少有的几次本垒打、成功的喜悦、失败的痛苦、与时间赛跑、纠缠不清的问题、过程的快乐、内心职责、外界职责。尽管总结出做好CEO的30个要素，但韦尔奇仍然认为，做CEO没有唯一的评判标准，也没有什么制胜的法宝。
实际上，在GE，要不要提拔韦尔奇一直存在争议。他在业务上是一把好手，这一点取得了所有人的认可，但他生硬、直率、粗鲁、口出狂言、不注重礼仪、敌视管理部门，尤其是后来的婚变，更使他成为媒体焦点。这些与众不同的特点，导致韦尔奇在得到“最受尊敬CEO”称号的同时，也伴随着“最有名的混蛋”的斥骂。
翻开韦尔奇的职业生涯，就可以发现他只在一个企业干过，那就是GE.从一名普通工程师，到部门主管，再到整个公司的CEO，直至2001年退休，韦尔奇在GE待了40余年。身高只有1.73米、秃脑门、身体敦实得像卡车司机的“爱尔兰裔美国人”却领导GE取得了前所未有的成就。
从这名全球最著名的CEO身上，我们没有看到技术专家的书卷气、营销天才的雪中飞、资本推手的空手道，而是一个颇具“江湖感”的CEO.在IBM （中国）运营战略首席顾问、IBM论坛主要演讲者之一白立新看来，要成为成功的“江湖老大”，最好有一个流传甚广的故事。假使韦尔奇这种40年如一日没挪窝，从基层一步步走上来的还不算离奇，国内的CEO们可能更加满足这种故事感的需要。
宗庆后创业时已经40岁开外，没有特殊的关系和技能，只能为校办企业当推销员，自己拉三轮车送书、卖冰棍，一根4分钱，只能赚上几厘。柳传志在一个夜黑风高的晚上，借着二锅头的酒劲，向同仁们宣布一个非常大胆的目标，将来要把联想做成一个销售额200万的大公司。没错，是200万，不是200亿，是人民币，不是美元。
英雄都有发迹之初，而挽救大厦之将倾的故事似乎更有流传价值。1984年张瑞敏将两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛冰箱总厂，以“谁砸冰箱的牌子，就砸谁的饭碗”的质量意识塑造出今天的海尔。1997年，一家叫上海健特生物科技有限公司的企业成立，而当时的史玉柱还背负着3亿元的巨额债务。“如果下海失败，我就跳海。”在太多人看来，史玉柱都有一种浓厚的赌徒心态。如同Intel前董事长兼CEO安迪。格鲁夫的名言，只有妄想狂能够生存，尤其是在当今这个时代。
做好“两面派功夫”实现职场平衡
套用德鲁克关于领导力的观点，衡量一个领导者的唯一标准是看他的追随者数量。而在白立新看来，在职场这个江湖上，衡量一个江湖老大的最重要标志就是看他有多少铁杆兄弟。虽然在西方的企业中，称兄道弟的情况很少见，但是如果你听听27岁创办京瓷的稻盛和夫的话，或许会稍微改变一些自己的观点。这位老板认为，与员工没有沟通就没有信任，也就没有关键时刻的卖命，于是就经常在下班后与员工一起喝酒，喝得晕晕乎乎的时候，双方的边界就模糊了，有些话也就可以敞开来讲了。这种非正式的沟通帮助他解决了许多正式的难题。
卖命兄弟有了，出色的对手也必不可少。白立新认为，如果你还没有遇到足够出色的竞争对手，要么证明你真是独具慧眼，在市场的蜜月期内享受独食，要么你就是错误地认识了自己的市场。说自己用望远镜都看不到竞争对手的人，不是江湖大佬的自吹自擂，就是江湖新手在狭窄市场缝隙间的自娱自乐。
而实力派营销策划专家周伟鸿则认为，除了兄弟和对手，CEO面对的更多是下属，必须善于管理团队，使其上下一心、众志成城。不仅要有良好的个人品质和职业素质，更应具备卓越的管理艺术，用人格魅力感染下属，使下属在理解的基础上尊重和服从。练好四点“两面派”功夫，才能在管理中做到“人不忍欺，人不能欺，人不敢欺”。
A一面是永不动摇的勇气，一面是如履薄冰的谨慎。拿破仑言“一只绵羊率领一百只雄狮打不过一只雄狮率领的一百只绵羊”，要取得胜利就得把绵羊的一面藏在内心深处，像雄狮一样无畏。但同时也必须环顾周遭的危险，充满警醒。
B一面是原则，一面是宽厚。在工作中以温和的态度和下属接触，在谈笑中解决问题，但决不能信奉无原则的调和主义，做一团和气的好好先生。该坚持的原则就必须坚持，处理问题时不能“多栽花，少种刺”，必须进行有的放矢，行之有效的批评。如果畏首畏尾，立场和态度暧昧不明，就会挫伤一部分人的积极性，失去他们的拥护，同时使犯错误的人也不能痛改前非。但要注意的是，批评好比一剂有强烈刺激作用的药物，用之得当能治病救人，用之不妥会伤人害人。因此务必要因人、因事制宜，既坚持原则，又讲究方法，比如尽量在私下场合进行，而在公开场合最好是只针对现象而不针对个人。不仅要做个有原则的人，还要做个健忘的人，有宽厚的气度。对于下属的缺点和失误掌握分寸，而不能把问题储存起来，秋后算总账。
C一面是尊重自主权，一面是加强监控。大凡有才之士，都有极强的自尊心和荣誉感，有独立处理问题的能力和解决问题的方式，管理者应充分信任他们，如果对人将信将疑，处处设防，必然影响工作积极性，最后不欢而散。“信而不疑”是一种强大的凝聚力，但也绝不能放松监控。“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败”，因此对过程的适当控制是必须的。
D一面是广开言路，一面是实地调查。人为什么长两个耳朵、两只眼睛，却只有一张嘴巴？目的就是让我们多听多看少说。要了解市场的真实情况？认真听。要了解公司员工的真实想法？认真听。但在广开言路的同时，要注意判断分析，深入实地调查。绝不可官僚主义，偏听偏信，为小人所误导，为表面现象所误导，为虚假的报表所误导。
“所有这些都只是技术层面的说法。”安利大中华区行政总裁颜志荣接受本报采访时提醒，不论是以流传的故事性塑造领导力疏离的神秘感，通过各种手法为自己寻觅到兄弟和对手，或者采用种种周全又审慎的领导方式率领下属，在其看来，最不能缺乏的便是激情。“安利是人的事业，每个人都是一个CEO，都可能带领自己的队伍，没有激情便无法吸引你的团队共同取得成功。”或许在大型跨国公司中，由于架构更为成熟，CEO本人的传奇色彩相对较弱，在颜志荣看来，激情是明星CEO最核心的个人素质。就如同韦尔奇所言的那样，“拥有工作热情才是顶级玩家。没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大事大到不能满怀热情地去办。”缺乏激励他人的激情与热情，也就缺乏了当领导人的魂灵。
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跨国公司CEO领队迎战“新本土化”挑战
在表示“考虑关闭”谷歌中国两个月后，谷歌本周正式宣布停止按照中国法律规定，对部分信息进行自我审查，将简体中文搜索服务由中国内地转至香港。这一重大事件无疑引发了各界的强烈关注，跨国公司在华面临“新本土化”机遇与挑战的问题再度摆上CEO们的桌面。
历时数十载，跨国公司在华发展也酝酿着一场前所未有的革命，这场变革因全球经济危机点燃，深深触及跨国公司的文化、管理、并购及人才战略。分析人士认为，跨国公司的“新本土化”是其在中国发展走到一个重要节点的必然产物，立足中国完成“新本土化”革命的跨国公司将更加融入中国，并和中国本土新崛起的跨国公司一起成为“双前锋”。
在安利大中华区行政总裁颜志荣看来，跨国公司简单而言可以分为两种，一种是将已有的成功模式直接“拿来主义”，一种是在进入地了解其本土文化后，进行全新的调整。“大部分在中国成功的公司都采取的是后一种模式，以安利为例，目前的大中华区高层均为亚洲华人，可以更好地适应中国的国情。”事实上，为了适应中国直销政策，五大跨国直销集团均做过相当大的调整。恰如安利全球总裁德。狄维士所言，“冲突和紧张也可以是一件好事，因为它可以促使整个行业能够适应中国的国情，也使中方能够更加了解直销这个行业，从不同的角度来看问题。”对于这些跨国公司的CEO而言，什么时候该进，什么时候该退，什么该坚持，什么该改变，或许真的含有赌局的性质，可谓当下对大型跨国公司CEO最大的考量之一。
