索尼董事长盛田昭夫是一个非常重视团队执行力的老板，只要有空，他就会按照惯例走进职工餐厅，与职工一起就餐、聊天。多年来，他一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
一天晚上，盛田昭夫照例走进了餐厅，他马上发现一位年轻职工的情绪很低。于是，盛田昭夫主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。”
“嗯。那分配给你们团队的任务完成得怎样呢？”
“很糟。简直一点执行力都没有！”
“你知道什么原因吗？”
“坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
员工一席话，令盛田昭夫十分震惊。他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，作为中层管理者，应该关心团队成员的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路。于是，盛田昭夫提出了改革人事管理制度，提高团队执行力的一系列方案。
日本企业如此，中国企业更是这样。改革30多年来，作为企业的规模化发展很快，但作为中坚力量的团队执行力却提升很慢，并严重阻碍了企业实现利益最大化与可持续发展。大量事实证明，企业的短板在中层，具体表现在如下四个方面：
短板之一：依托高校培养出来的中层经理人，好看不适用。比如高校商科学生，他们需要在真实的商业环境中经过一番浸淫，学会如何执行具有实践意义的商业战略，但高校的商科教授都只是理论高手，太缺乏实际经验。就像大部分代工企业一样，大学制造出来的是一批又批如出一辙的商科毕业生，一旦面对竞争性的商业环境就措手不及。
短板之二：企业的培训预算在不断攀升，但没有一个系统的管理基础架构，无法指引和训练中层经理人如何发展及执行战术性项目，从而造成智力资源的巨大浪费。表现在企业内部没有人去指导培育那些还没有能力承担具体的商业任务的聪明而积极的年轻人。虽然内部培训极力从中国传统文化中寻求答案，实际上不仅没有解决这个问题，反而使之更加复杂。
短板之三：太过强调战略理念的设计，忽视了战术执行能力的提升。虽然可以把设计植入先进国家、高端领域，制造技术也可以一揽子采购，但缺少在管理和营销领域上全面整合能力和经验。比如在广告调查、价格体系、投资回报分析、包装设计、竞争情报、分销策略、零售店选择、商店布局、客户信息系统、忠诚度项目、媒体投放、促销活动以及其他战术性实践上，很多企业都没有找到适合自己的一套系统、一套专门的方法以及手段。
短板之四：缺少具体的分析方法和技术，难以用较低的总成本分析去支撑不断攀升的价格体系。这些战术执行中的功能性问题几乎出现在所有的管理领域，包括财务、人力资源、调查研究、市场营销、企业运营、物流以及一般的管理中。随机、随意的感性行为充斥中具体执行运作之中。
对此，麦肯锡咨询公司提出了一套完备的解决方案，其中有三种的解决思路最为有效：自上而下形成公司文化；跨部门重新设计和整合；自下而上实现目标和解决问题，并用通用电气的成功案例加以详细分析。
针对文化建设，通用电气采取自上而下形成公司文化，分为三步走：
第一步，在“快速、简捷、自信和工作不分彼此”的基础上建立起一种文化，树立起一个明确的由业绩导向的理想，使通用电气公司能在它选中的行业中名列第一或第二；
第二步，通过一个被称为“再想一想（Work-Out）”的旨在消灭不必要工作的放慢节奏的过程；
第三步，再通过一个被称为“最佳实践”的旨在扩大成功事例的过程，着重强调组织的简单化用公司的人财物力和关注来支持处于各个层次上的人们，特别是第一线的人们，给他们必要的解决问题的技能、决策的技能和相互配合的技能。
针对其后的跨部门重新设计和整合、自下而上实现目标和解决问题，麦肯锡以通用电气公司属下的索尔兹伯里工厂为例进行了分析和评价：
原先传统的层级制共有五个管理层次，通过定单、规则和程序进行管理，采用命令——控制原则，注重个人责任，交货期为三周。改革后，层级减少为三级，形成自我管理团队组织；根据重新设计的流程取得的业绩来发放薪金和奖金；交货期缩短为三天，降低成本30%，顾客抱怨减少10%.
