编前语：人无远虑，必有近忧。市场风云变化莫测，一场危机对于企业来说就像疾病一样防不胜防。作为企业的管理层，更要时刻居安思危。企业的发展史，就是一部与危机不断斗争的历史。当企业陷于危机时，应当做好企业的危机管理，避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁。如果危机真的来袭，作为管理者，Are you ready？
精彩回放：
在今年博鳌亚洲论坛年会的青年领袖圆桌会议上，参会嘉宾们就“危机和危机下的绿色解决方案”这一话题进行了探讨。在讨论中，关于“丰田危机究竟是质量危机、管理危机还是公关危机”以及企业如何应对危机等话题，嘉宾们展开了激烈辩论和观点阐述。
萨德佩•布瑞奇（CNBC财经电视频道亚太区总裁兼董事总经理）：我觉得所有的大企业都应该这样做，如果你考虑世界上成功公司的情况，他们都是社会上非常负责的企业，我完全同意这样的观念，确实是一种成本，绝对是一种投资，是一种必要地投资，如果做得好的话可以给企业带来很多年的分红，忠诚度、品牌、名声，使公司走在可持续发展的途径上，我认为任何成功的企业都应该这么做。丰田现在碰到的问题是安全问题还是公关问题呢？我觉得它只是一个管理不善的问题，我觉得公关问题或者是质量问题，如果不解决的话，管理问题一样不能解决，所以我认为这不仅是刹车片的问题，主要是毁了很多年建成的名声。
刘立荣（金立通信设备有限公司董事长）：我觉得，企业首先来讲把自己做好，它已经承担了很大的社会责任，如果在能力之外做更多地投入，我觉得是成本，但它要运作好了，会成为企业的收益，对你的品牌、对你的客户忠诚度，都会是非常好的一种收益。
记者手记：随着经济市场化、全球化、信息化进程的明显加快，市场竞争日趋激烈，企业稍有不慎就会滑入市场危机中。近段时间以来，“事件”、“危机”、“危机管理”已成为媒体报道中经常出现的关键词。加强现代企业危机管理，不仅有利于企业化解危机，变危机为商机，而且有利于企业素质的提升，进一步提高竞争力，促进企业的可持续发展。
危机管理专家、清华大学继续教院主讲教授、原北大风险与危机管理研究室主任 王微
有人质疑丰田危机到底是一个质量危机、管理危机还是公关危机？其实丰田危机最大的是一个成本危机，它不是一个品牌危机、公关危机。丰田危机看似很新，其实，有一点来说它是旧的，之前曾因刹车片问题，用五千万摆平了美国的监管业，表面上为企业节省了至少五亿美元的损失，但事实证明，最后问题出来的时候，丰田花两百亿也挽回不了这样的损失。从这件事情来说，企业家们存在一个错误的理念就是问题出来了，不是去正视，而是要去“摆平”事件。事实上，企业的危机真正出现之后，是摆不平，也消除不掉的，企业家在战略战术上怎么处理是后一步的事情，但是在前期理念上错误却是致命的。
管理危机！
现代企业都处在一个风云莫测的环境中，企业无法避免可能发生的产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机。无论是驰名世界、规模庞大的跨国公司，还是那些默默无闻、为数众多的中小企业，从来没有哪一个企业的发展是一帆风顺的。企业在竞争的海洋中遨游的时候，随时都有可能遭遇到巨浪的袭击和危机的困扰。在实践中，同样是面对危机，有的企业沉着冷静，转危为安；有的企业则慌不择路，越陷越深。那么，如果危机真的来了，企业到底要如何应对呢？
五特质应对危机
如果危机真的来了，企业一定要有预警机制，因为任何一个危机来临都是有先兆的。就像德国的海恩法则一样：飞机在飞行之前一定有29次苗头、300次火星和1000个漏洞，这样才有可能造成一次事故的危机。针对企业管理来说，同样需要有预警，从领导者来说需要具备五方面的特质才能应对危机事件。
第一、领导者的定位问题，国有企业家与民营企业家的定位一定不能错位。国有企业家的定位是：权力诚可贵，责任价更高；资产看护人，雷池不能越；红顶商人符，三权分立优。也就是说，国有企业家的权力看起来很大，但是由于特殊的企业性质，国有企业家责任更大于民营企业家，如民营企业的裁员可以说是正常的，但是对国有企业来说就不那么容易了；国有企业家其实是对国家财产的一种变相看护，没必要在股权方面下太多的功夫；如果企业要做大做强就一定要建立三权分立的思想，即职工代表大会、经营班子和董事会三权分立，只有这三者达到一定的平衡，才能使企业更加稳固。民营企业家的定位应该是：承认差距，重视变化；承认奋斗精神，重视咨询；承认高风险，重视危机。也就是说，民营企业做大之后总是想多元化经营，但是有一点需要明确，就是不要去跟国有企业抢夺资源；奋斗精神可以说是民营企业家的立业之本；民营企业与国营企业最大的不同在于国营企业出现问题了，换一位老总企业照样存在，而民营企业就不一样了，在互联网发达的今天，民营企业只有一次机会。
第二、要树立防火墙（CSR）。我们从开始就树立一面好的防火墙，小的危机一般就可以阻挡回去，公众也会原谅。
第三、预测，也就是对未来趋势的判断和把握是任何一个企业家必须修好的一门课。例如国外发生了航空事故，一般会有两种反应：一类是立即裁员，另一类是等三到四个月后再裁人，其结果是一样的，区别就在于做出的决定是主动还是被动。例如我国的力帆集团，1999年，在越南市场大部分都是国产的和日本的摩托车，中国的摩托车也在其中，但是量特别少，别人看到的是欢欢喜喜的场面，但是尹明善一次在越南考查的过程当中发现越南没有自己的独立品牌，看到的却是危机重重，于是决定在越南成立合资公司。结果不出三个月，越南做出了一个闪电决定，将进口的摩托车零部件及整车加收百分之百的关税，因此，使中国的力摩帆托成为最终占据越南市场的最后赢家。从这个层面上来说，企业家的危机预警意识、预测能力是关乎企业存亡的重要因素！
第四、对称，总裁要亲历时机，从宏观的战略布局要与此时此地此境相对称。
第五、预案，预案是一个实实在在的东西，在方便的时候能够检查的危机状况。查案，可以从以下几方面检查预警机制是否落到实处：（1）预警手册是否制定与完成？（2）政府关系是否有专人维护？（3）媒体关系是否有专人维护？（4）行业协会的关系是否有维护？（5）危机风险管理是否聘请顾问？（6）是否有专门项目预算投入？（7）是否有行业意见领袖支持？（8）是否被公司律师意见左右？
如果危机真的来了，老总不能一个人拍脑袋。因为中国的特殊国情、特殊文化背景，使相当一部分员工屈从于老总的决定，前提是老总的这一决定未必是正确的。危机来临时，老总的决定很关键，但在现实生活中，一部分老总的决定会左右于律师的建议，律师的建议是站在法律这一角度去考虑的，而危机的管理是综合了法律、市场、销售、战略等方面。再者，如前两年一家大型企业失火了，这家企业开了一夜的会议，并将火因形成文字公开发表于网络媒体，这样处理是违背了危机管理的基本法则，从预警到危机处理，最终的结果是适得其反，正确的做法是要将火因交于政府和监管部门来处理，这样会更有说服力，并便于降低危机对企业造成的不良影响。如果企业的调查结果和监管部门的结果不一致，公众会不高兴；另一方面，政府也将会采取进一步的措施，对企业来说只能是雪上加霜。也许我们的团队主观上不是想做坏事，但是客观上往往处理不当对企业造成不可挽回的损失。从这一点来说，危机处理一定要依靠主管部门，另外，需要有道歉机制，即便是迟来的道歉，与公众与媒体也一样是需要的。再者就是，当流言走在真相前面的时候，此时已经是产生了危机，而如果是真相走在流言的前面时，危机就不会产生了。
三条件人选预警立案
人力资源管理部门的一切工作都要以保全公司的利益为目标，例如超市，当牛奶事件发生时，增加相应的人力、物力、财力可以销售豆浆机和豆奶，表面上增加了人员，增加了企业的运营成本，但从长远来看，把危机当作常态，是从企业的全局出发保护了企业的最终利益。另外一点就是从事危机预警方案的人需要具备以下三个条件：
首先，要有目的选择抗压力较好的员工。例如反应机敏的员工遇到危机会立即做出反应，相反，反应木讷的人抗压力更好一点，因为他要有一个反应的过程，所以在选择擅于处理危机管理的员工时，性格木讷的人要优于性格灵活的人。
其次，要选择经验性人才。也就是撞过南墙的人更优于没有受过挫折的人。
最后，资源整合能力较强的人。这类人看似妥协性较强，但事实上不是这样的，他们是在思索如何更好地利用资源、整合资源。
人力资源管理者在遇到危机时要进行正向激励。人遇到重大事件有一点紧张是正常的，我们要以平和的心态来和员工一起，让员工感觉到管理层是和自已在一起的，给员工犯错的机会，给员工发展的空间，在危机期间，只要员工发挥出自己的能力，这就是对公司最大的回报，因此，正向激励在危机管理中优于逆向激励。
我个人认为，企业的负责人有必要把从危机预警预案到危机处理这一课补上，通常我们看到的情况是这样的：一个企业研发出新产品之后可以花五百万进行广告宣传，但是没有一个企业愿意花两百万进行危机预警预案设立。这种现象充分说明了两个问题：一方面，部分企业负责人的确不知道要如何做好这方面的工作；另一方面是，部分企业老总对危机管理还没有引起足够的重视。总之，企业需要把危机常态化才是最为合适的做法，而不是危机来了，才想起来应对危机。例如像食品质量危机、安全危机需要在短时间内做出回应，不像品牌危机来得稍微慢一点，危机处理都是需要一定的时间，这点跟西方危机处理的二十四天效应是一脉相承的。
四点必胜条件
处理危机的必胜条件有以下四点：一是要有一个好的预警机制，这是需要领导层高度重视的问题，然后将具体信息灌输给员工并通过不同的方式执行到位。二是要有一个成熟的管理团队。所谓的成熟就是要具备上面谈到的危机预警素质、良好的沟通能力以及激励方法的正确使用。三是要有正确的策略。这里所说的正确策略是要遵循危机预警预案到危机处理的基本法则。四是要具备强大的公共关系和媒体关系。
编后：每一年的危机事件梳理对于我们来说都具有重要意义，尤其是在管理方面。我们关注危机、研究危机，目的在于更好地把握危机发展规律，同时也希望能够通过此文为企业管理者们揭示更多关于危机的管理策略思路，从而做到防范于未然、或最大程度抑制其负面冲击力。关注危机、提升危机意识，已成为中国企业战略管理中不可或缺的工作。如果危机真的再次来袭，希望我们所有的管理者能够信心百倍地说：We are ready！
