幸存者将灾难看成是一种警示，一个学习和变化的机会。而其他的人则试图将灾难藏到地毯之下，掩饰事实，并且哄骗自己相信一切都没有发生。下面是三则轶事，让我们看看那些处于灾难中的公司和执行官们吧。执行官们，领导们，经理们，实际上每个人都应该认真听听。你早晚也会遇到这样那样的灾难。你完全不必怀疑这一点。 丰田汽车，一度是质量之王，在过去的六个月里召回了850万辆小轿车和卡车，召回的原因涉及多种质量和可靠性缺陷。在J.D. Power的新交通工具年度质量调查报告中，丰田汽车跌到了可怜的21名。我将这个看成是一个警示。 结果丰田汽车对开发汽车的方法做了重大的改进。该公司延长了产品开发的时间，增加了几个月的附加测试，减少了引擎的数量以及核心功能的变化，简化了工程设计，把一些原来外包的工程设计工作拿回到企业里来进行。丰田用行动回应了并不是那么严重的危机。现在它推出了所有的站。亡羊补牢，为时未晚。 而石油巨头BP公司遇到的情况似乎更为可怕。海湾石油泄漏事件让该公司的市场估值损失了1000亿美元，清理泄露的油污的费用很可能高达200 亿美元。而BP在全球的品牌形象都受到了严重的打击，你可以想象该公司的最高执行官们等到漏油停止，危机过去的时候该有多么的高兴。 你应该认为这是个警示，对不对？一盎司的预防抵得过一磅的补救。如果因为这一事件，全球所有的石油公司都采取了新的措施来确保安全和质量的话，我对此丝毫不会感到吃惊。如同我在《BP‘s Gulf Oil Spill： The Perils of Cutting Corners》中所暗示的，整个石油行业都应该改变他们的运作方式。但是他们是否真的会这样做？这个问题只有留给时间去回答了。 我能够想起的案例里，最让人吃惊的恐怕是思科的案例了，这家美国最有价值的公司在互联网泡沫破灭的2000年中，5000亿市值损失了80%. 这件事情的独特之处在于该公司的CEO John Chambers并不仅仅是被事实惊醒，意识到自己已经身陷危机之中。相反，他进行了大刀阔斧的行动，他及早采取措施，并且动作非常大，在全球裁减了 8000名员工，重组了整个公司，包括取缔了该公司臭名昭著的多产收购策略。结果，思科度过了行业衰退，并且比绝大多数网络公司更快地恢复了元气。 上面三个例子都说明了公司和个人是如何应对所面临的灾难的，当灾难来临，我们应该知道： 1. 在决定如何进行重组的时候，不要留下死角。不必害怕。不必担心损失效率、产能和利润，或者任何其他的牺牲。你可以以后再来处理这些问题。如果你不能纠正错误，那么就没有以后了。 2. 警示可能会挽救你的职业生涯，你的公司，你的行业，但是只有在你真正被惊醒的时候才是如此。这意味着要诚实地面对你的失败。这需要谦逊、勇气和坚毅的性格，毫不奇怪的是，这些也正是成功的领导所必须具备的品格。 3. 你越快地意识到所发生的问题，越快地做出反应，那么就会恢复得更好。几乎每一家公司（以及每个人）都会反应微弱，或者采取等等看的办法。在几乎所有的情况下，这都是个坏方法。一定要果断，并且立即行动。如果你需要对下刀的话，那么就要趁早，并且要切得深。你可以等到环境改变了之后再恢复回来。
