本土化之道
在带来资本、技术和管理的同时，跨国企业的本土化策略往往也决定了其能否在不同国家市场取得成功。
位居“中国20名最具影响力跨国企业榜单”中的几位企业高层对“跨国企业本土化策略”的讨论可以让我们“窥一斑而知全豹”。
摩托罗拉中国公司在业界有“黄埔军校”之称，其全球副总裁兼中国区总裁时大鲲认为，21世纪经济的竞争概念将不再是产品、技术、公司属于哪个国家，而是一个跨国公司的竞争。因此融合显得格外重要。“在竞争的过程中，体制、方针、人才的融合是企业本土化策略要注重的。虽然我们管理层83％都是本地经营层，但本土化并不是一定要用本地的人才，国际化表示多元化。”时大鲲如是说。
全球化与本土化显然不是对立的，正如此次评选活动的主题“资本影响力：全球化与本土化的交响”。“交响”就意味着互动。
在百事(中国)投资有限公司董事长朱华煦看来，百事的本土化与全球化就是一种互动。他表示，对于百事来说，最关键的资产是品牌，而如何把这个全球化品牌融入到中国社会，变成本地化的品牌是第一个层次。其次，用的材料必须本地化，“当我们生产经营的资源越靠近消费者，我们就越可以根据消费者的需求来快速改变我们的市场策略。”朱华煦对此非常看重，他表示，从经营人员的角度来说，百事在中国约万名员工中，不是中国籍的人数非常少。
西门子(中国)有限公司执行副总裁彼德·博格则表示，本地化一直是西门子公司人力资源的一个政策，“我们和其他跨国公司有着同样的经历，我们在本地生产，在本地采购，在本地建立伙伴关系。西门子公司在开展业务时的原则是：做好的企业公民，对社区有贡献，有助于所在国的发展。”彼德·博格这样说。
然而，公司在跨国经营并在当地社会寻求影响力的过程中，本土化与全球化策略有时候又需要某种平衡。这种平衡能力也会决定公司的经营能否成功。
