关云长大意失荆州，其实就与刘备、诸葛亮授权之后缺乏跟踪和适当控制有关。作为经理人，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，你必须对被授权者的工作进行必要的监督和检查，确保必要和关键信息的及时掌握与了解，并对工作进程及时进行调控：当受权人主观努力不够，任务完成不力时，要及时予以教育、提醒和警告；对胜任能力有问题的下属要及时进行更换；对有滥用职权倾向的要及时收回权力；对客观形势发生变化影响任务完成的，要调整授权目标并给以适当协助。 「案例」施振荣的尴尬和无奈 1989 年4月，宏基公司总裁施振荣任命刘英武为宏基执行总裁。刘英武，普林斯顿大学计算专业博士，曾任IBM公司软件开发实验室电脑部主管达20年之久，他是在美国电脑界最有声望、职务最高的华人。施振荣很器重他，高兴地称他为宏基全球扩展的“秘密武器”，并且不假思索地把经营决策权毫无保留地交给了他。刘英武走马上任之后，就风风火火地把IBM的企业文化精髓——“中央集权”文化与领导风格灌输进宏基。他总是召开马拉松式的会议，而且基本不倾听下属的建议，下级必须无条件地服从他的决定。一位经理回忆道：“强迫大家同意总裁的观点与以前宏基的风格大相径庭，施振荣从不会强迫你做任何事，除非你同意或愿意去做， 所以很多人便离开了公司。” 之后，刘英武又独断地进行了一系列失败的收购，空降了九个高级管理人员。企业损失巨大，员工人心浮动，施振荣的妻子叶紫华因为埋怨施振荣看不到事实与真相而与他不停地争吵。施振荣逐渐也意识到对刘英武的任命是一个错误。他说道：“我认为IBM是世界上管理最好的电脑公司，刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家，我对他授权太多了，太早了。” 1992年在无奈的情况下，施振荣重掌帅旗，停止了对IBM公司的仿效，决定按照自己的方式重塑宏基。为什么声名赫赫的刘英武带给宏基的却是灾难？假如能够重来，施振荣怎样做才能避免出现这种尴尬的局面？ 1.授权控制的技巧 授权控制是必不可少的管理活动。控制与授权，两者相辅相成，相得益彰。没有授权，不能充分发挥下属的主动性；没有对下属的控制，则不能保证下属的主动性始终向着有利于整体目标的正确方向发展。所以，不论是领导者还是下属，决不能把控制看作是消极行为，而应正确认清其积极意义。对下属加强控制的技巧包括：命令跟踪、反馈控制和撤回授权。 （1）命令跟踪 命令跟踪采用让下属定期汇报工作情况的形式，按照预先约定的时间和频率，下属递交公文、报表，或通过电话、网络等形式，随时掌握下属的工作进展。需要注意的是，领导者不能仅仅依靠下属的报告，要深入现场调查研究和走动式管理，防止下属报喜不报忧。 （2）反馈控制 反馈在很大程度上影响到员工的绩效。反馈控制有四种方式： ——正面反馈：给予下属肯定、认可、赞赏、表扬或奖励等，以鼓励下属做出更好的表现； ——建设性反馈：提出中肯的意见、建议，提醒下属注意工作中已经或可能出现的问题； ——负面反馈：对下属进行批评、警告、训诫、禁止等反馈，防止类似不良行为或后果的再发生； ——不反馈：上司对下属的工作没有表示，既不肯定，也不批评，更不提建议，好坏没人管，这是最糟糕的。 （3）选择监控的方法 有效控制的方法很多，比如参与所有通信联系；书面报告；直接汇报；开放政策；通过网络了解情况；定期开会；述职报告等。 （4）撤回授权 撤回授权也是有效保持对下属控制的手段之一。授权之后，如果发现受权人没有办法完成任务或者完成任务非常困难，或者授权目标有所调整，或者发现受权人滥用职权，这时领导者有必要撤回授权。如果遇到上述情况，经理人不能果断地收回权力，轻者是影响公司和团队绩效目标的完成，重者可能会给公司和团队带来重大损失。正如巴达维所说的：“既然没有时间把任务做好，但是总有时间把任务给结束吧”。 「大师智慧」 你经常会发现你正在放弃，不再授权。这是错的。因为如果你放弃授权，就会引起各种各样的问题。授权的真正手段是要能够给人以责任，赋予权力，要让他们负起责任，并要保证有一个良好的报告反馈系统。 ——汤姆-法默 2.授权考核 当一个授权活动结束时，授权人应该进行授权效果的考核与评估，经理人和下属要就该项授权工作的完成过程、效果、经验教训等进行面谈总结，肯定成绩，找出不足。通常的考核评估方式有以下几种： 项目 内容 授权者的自我评估 自己在集中精力办大事、重要的事吗？自己是更忙碌了，还是相对“清闲”了？自己真正从烦琐的事务中解脱出来了吗？是否还在当救火队长？为什么？应如何改进？ 受权人的状态评估 下属的精神状态如何？精神抖擞，还是愁眉苦脸？下属的积极性和主动性调动起来了吗？为什么？应如何改进？ 授权绩效评估 取得了预期的成果和绩效了吗？下属的知识、能力和水平是否得到了提高？为什么？应该如何改进？ 兑现承诺 应该如何按照约定进行激励？正激励还是负激励？ 3.授权的最高境界就是不授权或减少授权 应该说，授权是一种临时性的任务安排，是对现有的制度与组织设计缺陷的补充和调整，是遇到新情况、新任务后，对权力的临时分配与重组，而不是组织权力关系结构的重建。所以，如果经过一段时间的授权，发现被授权者所承担的工作具有长期性、程序性、复杂性并且对组织发展意义重大的时候，就应该考虑将授权转化为正式权力。 从小的方面来讲，如果你是一个市场经理，进行市场调查并撰写市场调研报告是你原来亲自做的一项重要工作，当你参与市场调查后，你把起草调研报告的工作授权给市场管理员去做。一段时间之后，这项任务就应该明确地写进市场管理员的岗位职务说明书中，成为他的一项正式的工作内容。随着企业规模越来越大，市场范围越来越宽，市场竞争越来越复杂和激烈，你可能就要考虑设立专门的市场调查专员来负责市场调研这项工作。而当企业进一步发展壮大之后，公司则可能考虑成立类似市场信息调研中心之类的正式组织机构，以适应公司业务与竞争的需要。这就是授权转化为正式权力的一般过程。 将授权转化为正式权力，有三种途径：扩大原有的正式职权范围、设立新的职位或部门、完善组织结构等。总之，在授权过程中，应该专人专事，不重复授权，不浪费一个人，并且尽量减少授权，适时地将非正式的权力转化为正式的权力，科学合理地划分权力和职位，保持组织人员和权力体系的相对稳定性。 「案例」南航的新理念 在航空公司，一般将机长的角色定位在技术岗位上，而且是一个被管理者。而南航股份海南公司重新定位了机长的角色和职能：每一位机长都是一位航班“总经理”，他们不仅对飞行安全负责，还对每个航班的服务和效益负责。这一角色定位的改变，在充分信任和肯定机长地位的同时，也赋予了公司44名机长更多、更重和更大的企业责任感和使命感，并且这一做法也带来了立竿见影的效果。 前不久，该公司一位年轻机长在驾驶2922号飞机执行CZ3433三亚成都航班任务时，遇到了自动驾驶仪（配平）故障，在这种情况下，机组面临着两种选择：其一，如果认为有把握的话，就可以继续执行任务，但需要人工操纵飞机。这需要机组人员克服长时间飞行的身体疲劳与夜间飞行困难；其二，可以选择备降海口，但这样公司就会蒙受巨大的经济损失——飞机起降时大量的油料消耗，还有机上143名旅客的吃住费用。机长经过慎重考虑，在确保飞行安全的前提下，凭着高超的飞行技术和对工作、对旅客、对公司高度负责的态度选择了人工操纵飞机，在副驾驶的密切配合下，经过4小时40分钟的飞行，终于安全降落在成都双流国际机场。授权使机长在拥有果断决策权的同时，也肩负了重大的安全、服务、效益等各项责任，既锻炼培养了一支具有领导才能的机长骨干团队，也为公司赢得了前所未有的绩效。
