2、销量压力
稍上规模的内资企业，策略性新品上市最初提货阶段基本上“没人敢卖不好”——新品上市前各地的销量计划会作详细的分解，新品提货任务量会精确到每一个区域，每一个业务员甚至每一个经销商头上。
新品上市后老板天天盯着新品销量，周周搞排名，月月搞竞赛。还真的有销售额几十个亿的大企业把全国几千个业代每天的新品销量进度上墙（做看板），新品任务量三天一个周期，天天追，哪个区卖得好自然有可观的物质激励。压货不及时的业代虽然身在千里之外也逃不过电话里一阵臭骂，甚至作为“顶风作案的典型”当场拿下。
高激励加高压力，前有胡萝卜后面有狼牙棒，只问结果不问过程，内资企业靠这几个原始的招数，屡创奇迹。
到底谁的做法更值得借鉴呢？
外企业学习内企在目标管理上的狠劲，这是中国式的打法——充分发挥人的潜力，有用！
内企要借鉴外企关注过程的思想。毕竟没有终端表现当然没有实际销量，压货会带来过期、砸价、蹿货、促销资源流失等一系列问题。
但只是一定范围内借鉴而已，现阶段大多数内企还不适合照搬外企“过程做得好结果自然好”的做法（至少不适合全区域推广）。
其一你根本没那么多人去细致执行、更没有办法检核管理各地的“过程好”有没有做到。
其二内企现在主要销售力量是经销商，只要产品策划上多下功夫，价格、广告又有优势，把经销商调动起来压压货让他们做渠道，对内企而言是个比较现实的做法。乐百氏近年来一直表现平平，突然间出了一个脉动，火的一塌糊涂！难道说是乐百氏突然间提高了终端铺货生动化能力，贯彻过程管理思想了吗？
附件：新品上市执行过程中具体操作手法的对比
国际食品企业新品上市执行具体手法传统内资食品企业新品上市执行具体手法
上市前动员召集各区经理会总部开会、对销售人员就上市计划严格培训。明确各项任务的排期表。人员多是在驻地投到新品销售任务、上市前销售人员培训不足。
