以新品上市的区域策略为例，外资企业会根据自己的产能、销售网络、和费用投入情况确定第一批上市区域，逐渐推广。内资企业是一窝蜂上市，恨不得卖到国外去!一定会出现产销矛盾浪费市场资源（比如一个低价食品企业生产高端新产品、全国市场放货，结果会造成二三级市场提了货卖不动，滞销过期。中心城市断货，刚炒热的市场又晾凉）。
“策划大师”的生意这几年好像不如以前了，产品经理这个职位的待遇却一天天看涨。
这是好现象，说明中国的企业逐渐开始认识到新产品上市不仅是找卖点、玩噱头、做促销。而是从市场研究、到产品概念具象化、到产品改良、乃至产/销/储运/采购/财务协调配合、最终上市计划并执行的经营链！需要一个专业的人和机构统筹运作！
外资企业的周密的上市计划对内企更有借鉴意义，尤其是对各地铺货进度、超市进店进度、促销执行进度的细致要求。这些行为让新品上市有章可循，能够随时监控实际表现与计划之间的差异及时纠偏，步步为营才可能步步为赢！
但有时候外企又犯了形而上的错误：企划部在上市计划中对每项促销活动的执行细节全部详细列明，同时要在销售部促销活动每一步的执行进行实地调查和数字追踪。但销售部总觉的企划部“闭门造车”做的促销方案不好执行（比如：铺货进度要求太高、陈列奖励标准太苛刻）。新品上市一旦出了问题，销售部指责企划部的方案是狗屎，企划部指责销售部执行不力。
背后的原因，其一是企划部的确离市场比较远，其二本身这种模式就有点企划部监督销售部的味道，走惯江湖的老销售们早就看企划部的“专家学者”不顺眼，岂能受你这口鸟气？
企划和销售如何有效配合？可口可乐的装瓶场，在这方面走出一条新路来，推荐大家学习：
“通路促销”的策划工作交给销售部，企划部只负责消费者促销。避免企划部与销售部之间相互扯皮，而且销售部做的通路促销方案往往更有针对性。缺点是销售部制定通路促销政策往往倾向于销量的即时提升，造成促销的片面和费用增加；
