跨国公司从正反两方面的经验认识到，没有完善的销售网络和物流系统，仅仅从事生产制造在中国难以扩大市场，他们也认识到，仅仅从国外引进新产品而不在当地研究开发也难以取胜。在中国当地进行研究，贴近中国市场进行产品开发不仅可以节省研发成本，而且可以提高在中国市场的竞争力。
进入新世纪以来，在中国生产的竞争进一步加剧。竞争从产业链一个环节的竞争上升到全产业链的竞争。面对其他跨国公司以及正在崛起的中国当地企业的竞争，跨国公司在加大投资规模的同时，开始进行全产业链的竞争。跨国公司延伸了产业链条，一方面向研究、开发以及核心零部件制造等产业链的上游延伸，另一方面则向销售、物流等产业链下游发展。
变化三：整合企业集团
近年来，许多跨国公司在调整在华经营战略的同时也对在华管理结构进行了调整。他们的目标是整合企业在华各种资源，形成企业集团。对于这个趋势，笔者在《2004跨国公司在中国报告》中曾经进行了比较详尽的分析。一年来，跨国公司在华的发展证实了笔者的研究。跨国公司组织结构调整的实践值得我们进一步加以论述。
跨国公司在华投资企业的管理有一个从微观到宏观、从分散到系统的发展过程。最初进行单个项目投资时，企业管理主要解决单个企业的微观管理问题，例如企业的财务、销售、质量、人事等方面的管理。
随着投资项目的迅速增加，跨国公司对于在华投资项目的管理变得越来越复杂。一方面，项目增加，涉及母公司的条条块块，内部协调工作急剧增加；另一方面，在华投资日益成为母公司全球战略的重要组成部分，在华战略管理任务加重。许多跨国公司面临如何整合在华各项资源；如何设立在中国的总部，从而把在华各个经营机构协调成为一个整体参与竞争；如何通过若干运营中心开展各项业务。事实上，跨国公司面临把中国各个经营机构整合为一个企业集团的迫切问题。
