谷歌的成功，不是偶然，而是某一种程度上的必然。
在Google，我们认为商业管理学的宗师彼得？德鲁克对于如何管理“知识型员工”的理解最为深刻。毕竟，这个词是由德鲁克于1959年发明。德鲁克说知识型员工相信自己拿工资是为了出效率，而不是为了完成朝九晚五的呆板工作，而聪明的企业会“排除任何影响‘知识型员工’工作的障碍”。这些成功经验将吸引最好的员工，并且保证“未来25年竞争优势的唯一且最大的因素。”
在Google，我们寻求这种优势。当前关于大型企业是否对于知识型员工处置失当的争论是我们慎重对待的问题之一，这是因为无法正确处理该问题的企业将被出局。我们从其他地方以及内部讨论得出得到很多好的想法。以下七条就是我们在最大化知识化员工效率方面所采用的关键原则。与大多数技术公司一样，我们的许多员工都是工程师级别的，因此我们将以这个特殊群体为主，但其中很多原则对于所有知识型员工均适用。
组织委员会，严格招聘
实质上每个参加Google面试的人至少与六位面试官交谈过，后者均是公司管理层面或潜在同事组成的。每个人的观点都算数，从而使招聘程序更加公平，标准更高。当然，花费的时间会长一些，但我们认为值得。如果希望招到优秀的员工，那么经过严格的招聘程序，你会得到更加优秀的员工。公司创立之初我们就开始构建这种积极的反馈循环，直到现在已经从中获得了巨大回报。
满足员工的所有需要
正如德鲁克所说，管理目标是“排除任何影响他们工作的障碍。”我们为他们提供了一整套标准的额外利益，但首先是一流的餐饮设施、体育馆、洗衣房、按摩室、理发厅、洗车房、干洗房、接送班车等，几乎任何一位勤奋工作的工程师所需的一切。我们可以这样分析：程序师乐意开发程序，他们不喜欢洗衣服。那么我们就让这两件事情变得同时简单起来。
拉近员工距离
Google的几乎每个项目都是小组项目，每个小组之间都必须进行交流合作。最好的让交流变得简单的方式就是让每个小组成员都近在咫尺。因此实质上 Google的所有员工分享一间办公室。这样，当某位程序师需要与一位同事协商时，就能马上找到对方：没有电话号码标签、没有电子邮件拖延、不用等待答复。当然，Google还有很多会议室供人们进行详细讨论，从而不会打扰各自的办公助手。即使是公司CEO，在来到Google后数月才得到一间办公室。和一个学识丰富的员工比邻而居，委实是一种高效的培训经验。
使合作简单协调
由于一个小组的所有成员都近在咫尺，因此在协调项目开展方面就相对容易些。除了身体保持近距离外，每位Google员工每周还向其所在工作组发送电子邮件回报上周的工作成绩。这样就能让每个人都能简单地跟踪其他成员的工作进度，更加容易地监控工作进程，并同步工作流程。
身体力行，使用自己的产品
Google员工都很频繁地使用公司开发的各种工具。最常见的就是为所有项目和任务而建内部网页组成的网络。这些网页都被索引并以按需访问的策略向项目参与者开放。我们对其他信息管理工具的用户进行了扩展，其中某些将最终以产品的形式对外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司内部测试达数月之久。电子邮件主要用于组织信息，所以Gmail被不断改进，直至满足最大需求的消费者——我们的知识型员工的需要。
鼓励创新
Google工程师们可把20%的工作时间放在自选项目开发上。当然其中必须有一个批准过程以及某些失败，但基本上我们希望让所有富有创意的人们发挥创意。我们有一个公开的秘密武器，就是创意邮件目录：一个全公司共用的建议箱。任何人都可以把自己的创意发送到这里，从停车程序到下一代应用程序等等。在这里所有人都可以对创意发表评论、进行评价，从而促使最佳创意浮出水面。
尽可能统一意见
现代企业神话中都有一个英雄般的独特决议制订者。我们坚信“群众的智慧”这一理念，并希望在确定任何决议之前收集广泛的观点作为分析基础。在 Google，管理者的角色是一个观点的收集者，而不是决策的独裁者。统一大多数人的意见有时要花费较长时间，但通常可以组成一个更加忠诚的工作组和更为明智的决策。
不作恶
很多人曾经对Google的这一口号做过描写，但我们确实试图以此为工作指导，尤其在管理方面。就像任何组织的成员都对他们的观点充满热情一样。但在 Google，不会有人反对这一原则，不想其他某些知名技术公司管理习惯那样。我们努力创建一种充满宽容和尊重的工作氛围，而不是让公司里充满满嘴只会说是的人。
数据决定决策
在Google，几乎所有决策都是基于大量分析后得出。我们创建了多种管理信息的系统，不止是大方面的互联网，还有内部联网。我们有很多分析师专门研究数据，分析各种执行标准然后总结出发展趋势，从而使我们尽可能地跟上时代的步伐。我们为每个研究项目都建立了大量在线“仪表板”，从中获得最新的状态现状。
有效地交流
每周五公司所有员工都集合在一起，共同获得公司公告，业务介绍，解决各种问题（还有一些食物和饮料）。通过这种方式，管理层能够密切接触并及时了解知识型员工的所想，员工也能对管理层的想法有所了解。Google对组织内的信息分发进行了极大的扩展，并重点弥补了少数严重疏漏。与某些外界想法不同，我们认为值得信赖的劳动力才是忠实的工作团队是所有结果的第一真理。
发展道路上的潜在障碍
当然，我们公司不止遵守以上规则，其中许多在硅谷非常普遍。同时，我们意识到随着公司的发展，我们必须不断改进自己的管理技术。我们（以及其他类似于我们的公司）还面临很多问题。
第一就是“技术自大”问题。工程师们之间的竞争是自然的，并且他们难以容忍那些积极性或学识不如自己的人。但几乎所有工程项目都是小组项目，因此小组中出现头脑聪明但顽固不化的人对于整个工作都是致命的。如果我们在一封推荐信中看到“我所见过的最聪明的人”以及“我再也不想跟他们一起工作”的字眼，那么我们绝对不会通过他们的提议。普及同级人员面试的原因之一就是为了确保小组成员热情欢迎新成员的加入。我们的很多优秀员工在小组创建等方面都是楷模，因此我们希望继续保持这种方式。
与之相关的就是NIH症候群（not-invented-heresyndrome，“与我无关综合症”）。一个好的工程师通常坚信自己能够开发一套比现有系统更加完善的系统，并且以“创建而不购买”为信念。当然，他们或许是正确的，但我们却必须以极大的代价关注这些项目。有时这也意味着超出了公司的产品和服务界限。
还有一个问题也是我们未来几年将要面对，即公司、产业及内部劳动力将最终成熟起来。不止是我们，连同业内其他公司目前都处于一个告诉发展阶段，但这个阶段不会成为永久。我们中的很多员工都是刚走出校园的大学毕业生；其他的都有家庭以及丰富的工作经验。他们有着不同的兴趣和需求，因此我们必须提供可吸引所有年龄段员工的福利和工作环境。
最后的问题是确保Google成长过程中，通讯程序能够跟的上公司的扩展。周五例会对于山景镇的工作小组非常适用，但是现在的Google已经成为一个全球组织。
我们一直注重创新和改革，但这并不是Google的唯一。我们还必须管理日常运作，这也不是一项简单的任务。我们将建造比历史上已存的，更加庞大、复杂和要求更加严格的技术基础设施。这些系统必须持续发展不断满足不断增加的一系列要求，因此计划、执行并维护这些系统的人还必须具有强烈的积极性。在 Google，日常运作不是简单的事后三思：它们对于公司的成功有着至关重要的作用，同时我们希望在新产品开发中，能够取得像现在的统治领域一样的成绩和发明。
摘要：Google工程师们可把20%的工作时间放在自选项目开发上。当然其中必须有一个批准过程以及某些失败，但基本上我们希望让所有富有创意的人们发挥创意。
google靠什么赚钱？它的搜索服务是免费的，它的首页简洁干净，看不到任何广告，难道google是一个慈善机构吗，只知道奉献，不知道索取？
答案当然是否定的。为了确保每天向全球6500万名网民提供搜索服务，google必须也应当赚钱。google赚钱的主要方式就是广告。google公司的招股说明书中披露，2001、2002、2003年，广告收入在google总收入中的比重分别是77%，94%和97%.2004年上半年，这一比例已经上升到98%.
有人说，成功的企业只需要生产出成功的产品，不需要为赢利模式发愁。这种说法是错误的。google自1998年创立以来，曾试验过好几种赢利模式。最初，他们卖搜索技术，买主主要是yahoo、aol等网站。当然，卖技术不是把程序源代码卖给对方，而是为买方提供许可证，允许这些网站共享google的搜索结果。但这一赢利模式从一开始就存在风险，因为对于搜索技术，各大网站都在虎视眈眈。使用google的技术只是一种权益之计，一旦独立开发出自己的搜索技术，他们立即会弃google而去。yahoo就是这么做的，今年年初，他终止了与google的合作协议，开始使用自主开发的技术。
google的两位创始人谢尔盖-布林和拉里-佩奇以及ceo施密特，从创业之初就看到，靠卖技术无法维持网站的生存。于是，他们把目光投向了广告。
google的广告模式叫做google adwords，本文开头，金先生看到的“赞助商链接”就是adwords.这种广告的原理很简单。——人们最喜欢看与自己有关系的广告。当网民使用搜索引擎的时候，都会输入关键词，google开发出一种程序，可以根据关键词显示出相关的文字广告。对于网民来说，这样的广告最有可能吸引他们去点击。金先生最关心的是自己的糖尿病，他用google搜索糖尿病的时候，看到页面右侧“中国糖尿病网”的广告，顿时像饥饿的人看到面包一样，情不自禁地去点。据估算，为这样一次点击，中国糖尿病网要向google付出大约0.42元人民币的广告费。当然这个网站希望卖出自己的产品和服务，连本带利都从金先生身上赚回来。
adwords这种广告模式，google并不是唯一的应用者，甚至可能连首创者都不是。2004年8月9日，google和yahoo旗下的全资公司overture了结了一桩诉讼纠纷。早在两年前，这家公司就控告google adwords侵犯了他们的专利。google一方面极力否认侵权，另一方面，不得不与overture达成和解，最终overture宣布撤诉，作为补偿，google向yahoo发行共270万股普通a股的股票。按照google第一天上市每股103美元的市值，google为此大约付出了2.76亿美元的代价。
破财免灾嘛，没办法。好在，adwords为google聚拢了滚滚财源。目前google的广告客户，已经有15万家。今年上半年，google的税后净收入是1.43亿美元，其中的1.4亿是广告带来的。
adwords广告早期是按显示次数收费，拿“中国糖尿病网”为例，只要这个网站的广告显示一次，不管用户有没有点击，中国糖尿病网都要付一次费。后来，google全面推行按点击收费的策略。在google adwords的主页（adwords.google.com），明确写着：“点击付费，不点击不付费。”
在网络广告业内，有个术语叫点击率，指的是广告点击次数和显示次数之比。为了给广告客户带来实惠，google推出了一项很有创意的广告政策，点击率越高的广告，排名可以越靠前。这样，那些受欢迎的广告，就可以付出更少钱，获得较好的排名。
google除了在自己网站上投放客户的广告，还推出了一项名为adsense的广告服务，这项服务是针对网站内容提供商的。它鼓励各类网站放置google的搜索引擎，这样只要用户一使用，adwords就显示在这家网站上。google会按照adwords的点击数，与这家网站在广告费上分成。
google想把adwords模式推广到其他领域。今年四月份，google推出了免费1g空间的gmail.当用户收信时，一个程序会自动分析邮件的内容，然后附加上一条与邮件内容相关的广告。google没想到，此举在美国引起轩然大波，引发了关于gmail是否侵犯隐私权的大讨论。尽管google极力为自己辩解，还是难以令公众放心。gmail事件，体现了google在商业经营中的某些不成熟。
google的不成熟还表现在，对中国市场的开发极不重视。google至今没有在中国内地建立办事处，更谈不上组建营销队伍了。（令人称奇的是，google在中国网民中打造了如此高的知名度，竟然没有花一分钱。）不过，国内企业如果想在google上做广告，还是非常方便的。有两种方式可以选择：一是直接点击google主页下方的“广告服务”，按照提示，一步步开通自己的广告账户。这种方式非常方便，而且不会花冤枉钱。二是通过代理商。这种方式，《e时代周报》建议大家要谨慎选择。因为国内一些代理商，在向企业推销adwords的时候，用了一些夸大、蒙蔽之词，收费也不透明。
google的搜索结果不受广告商的影响。google的原则很明确，搜索是搜索，广告是广告。国内有代理商声称，可以帮助企业在google搜索结果中得到很好的排名，纯粹是一种误导。如果有人想花钱改变google的搜索结果，估计google会大声地说：“去死吧，我们不卖的！”但要说adwords广告跟搜索结果一点关系没有，也不尽然。一个网站通过adwords广告，点击率提高了，也会影响到在google搜索中的排名。不过这种影响是自然的，而非人为的。
广告帮google成就了伟业，也让它的创始人成为身家40多亿的富翁。但它前途并非一帆风顺，在搜索引擎市场上，google面临残酷的竞争。虎视眈眈的yahoo、雄霸天下的微软，都是它主要的竞争对手。另外，google的营收过分依赖于网络经济的景气程度。这些，都为google今后的发展制造了很多变数。
成功经验：
经验1：网络本身可能是21世纪管理的最好比喻
说到业务模式，谷歌是第二代互联网公司？？不同于它的前辈，它赚钱。但说到管理模式，谷歌是第一代先锋？？第一个以网络为中心原则建立管理系统的大规模上市公司。在其他网络公司采用更传统管理结构的时候，谷歌建立了网络的社会体系？？公开、扁平、适应性、没有等级？？作为它的管理体系。这是谷歌最大的试验，不论这个搜索王国是迅猛发展还是引发大量争议，全世界将一直向它学习。
经验2：有经验的管理者可能不是最好的管理创新者
你注意到了吗，约翰。麦基、比尔-戈尔、谢尔盖-布林和拉里-佩奇？？这些管理创新者没有一个进过商学院。这好像有点贬低一些像我这样当了25年商学院教授的人，但这没有办法。你进入商学院，可以学到很多智慧，但你也学到了很多教条。
另一方面，任何人都可以学习如何挑战传统智慧，对此我会在下一章详细说明。到现在，我们一定注意到了，管理创新者应该从那些从来没有学会有什么不该去做的人那儿听取意见。我个人的经验认为，对重构公司核心管理流程有最大胆、最有用想法的人，可能不是现在正在管理这些流程的人。
经验3：人性化的管理创新是不可抗拒的
互联网飞速发展是因为它是人类能力的倍增器？？它让人类喜欢做的事情变得容易：联系、交谈、吹牛、闲谈、发表意见、分享、调情、创造、嘲笑和学习。同样，使工作人性化的管理创新是最有可能成功的，而且它能让你的公司招募到人中龙凤。
玛丽莎-梅耶尔接触过许多谷歌的新招员工，当她问道是什么促使他们签约时，他们都会提到公司高度授权的环境。这不奇怪。如果你创造了鼓励人们畅所欲言的管理系统，让他们追求自己的嗜好，将精英智慧替代为同事智慧，基本没有官僚陷阱，那么就会有很多感谢你的人。还有一事也不足为奇：2007年，谷歌排名《财富》推选的“100家最佳雇主”的首位。
重审我们的管理创新日程
尽管谷歌还是年轻公司，在很多方面还未经考验，但它的管理模式为那些着手处理我在第3章提到的适应挑战的人们提供了一些有用的提示。
