问题的提出 近年来，“决策”成了商务人士的日常用语，很多企业的高管，特别是一把手，往往以“决策者”自居。但实际上，无论在什么企业，无论是什么职级，只要是一个实在的岗位，“责”和“权”都是必不可少的因素。这里的“责”指的是在该岗位的员工应该承担的责任，“权”则是指为顺利履行责任该岗位员工必须享有的权力。权责必须对等。所以说，任何一个岗位的员工都会进行决策，决策权并非企业高管的专利。 在收集并研究了关于员工决策的大量评论文章之后，笔者发现，大部分文章都持有这样一个观点：普通员工也有决策的权力，决策权必须适当下放。观点的前半部分是真理，但后半部分却是一个相当复杂的问题。那么，“是否下放决策权”应考虑哪些因素呢？ 请看河北某大型制造企业A的“制定生产大计划”流程： …… 3.各部门将机台、仓储等各类信息提交至生产管理部； 4.生产管理部计划员排产，编制《生产通知单》； 5.生产管理部计划主管审核《生产通知单》，通过后下达至各生产单位； …… 这是笔者为A企业提供流程优化服务时所亲历的。当时笔者颇为疑虑，根据流程优化的原则——“将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对客户和市场的反应速度”，为什么不是由计划员直接下达《生产通知单》，而是再增加了一道计划主管审核的环节呢？也就是说，为什么决策权不能下放？ 人与业务：关于“是否下放决策权”的第一对矛盾 笔者将这个问题提给了A企业的生产管理部经理，经理为我解开了这个迷团：显而易见，正确的做法应是由计划员直接下达《生产通知单》，那样的话效率更高。但因为A企业的计划员均是新人，经验尚浅，能力不足，故增加计划主管审核《生产通知单》这一环节。 可见，在分析“是否下放决策权”时，有一对矛盾是必须首先予以考虑的——人与业务。诚然，关于业务流程优化，我们可以提出种种的原则和理论，但若落实到实际中，具体的流程设置不可能不考虑员工能力的因素。也就是说，如果下级员工能力较强，则决策权下放的可能性相对较大，反之，相对较小。 还是刚才的例子。在笔者向生产管理部经理提问数月之后的一天，经理告诉笔者，经过对计划员的高强度培训和实践的锻炼，计划主管审核的环节已经取消了。这就是员工能力影响决策权设置的一个实例。 大多数授权者授权不善，并不是对授权的性质和原则缺乏了解；也不是不善于运用这些原则。许多时候是由于自尊心作怪，职位优越感和权威心理，对授权所持的态度存在误区。比如，做好工作计划总是亲力亲为，是否存在着对下属工作和能力的不信任呢？ 其实，即可控制又可让下属发挥的授权艺术，正是从授权五种态度开始的，可以说，懂得运用授权的方式和给予适当的“压力”，才是管理者应有的态度和水平。授权者应有的五种态度概括为： 1.接纳下属意见：决定什么工作需授权。 2.放手让下属干：选择和权衡被授权人。 3.允许下属犯错：把工作任务交待清楚。 4.充分信任下属：减少被授权者的障碍。 5.适时帮助下属：追踪和适合现场控制。 从授权的态度到如何授权，管理者常犯的毛病除了有责无权，控制大多或太少，放任自流外；还有的就是授出“吃力不讨好”的工作。这时候的下属很快就明白，上级并不是实在帮助自己，只不过是把不喜欢的工作丢出来罢了。这样容易造成的工作隔阂和埋怨心态，也会增加授权的“风险”。 应该清晰，授权不是为了摆脱繁锁的工作，推给下属；而是日常的事务性的工作，如搜集资料、编写报告、拟订计划内容和初步数据分析等。从别一方面来推动下属。这样，管理者自授权后，可作出增加管理下属的员工人数。同时，提高完成任务标准，又或者把授权与晋升联系起来，当有职位空缺时，只要下属人员有人能够接替他们的位置才可晋升。 笔者（佟天佑）的顾问心得和分享是，集权与放权是一对相对的概念，有效的方法是懂得什么时候放，什么时候收。应注意以下三点： 第一点，所谓懂得作用力权是收放自如，但不是热衷于“囤积权力”，这样容忍令工作被动。例如，下属把问题呈启到主管的办公台上，主管不得不已亲自处理，结果是反授权了。 第二点，当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着自己已经放弃了权力，他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责。应很好地把握分寸，来保证正确授权、合理遥控。否则，很容易走入授权的误区。如把授权当成推卸责任的“挡箭牌”。 第三点，要检查主管是否注重授权艺术，可在不通知的情况下临时安排其它工作或学习，后观察他的部门或车间员工状况，自然就一清二楚了。
