速度的本质是关于执行得如何。在Honeywell公司董事长拉里·博西迪（LarryBossidy）与咨询师拉姆·查兰（RamCharan）合著的《执行》一书中称之为\"执行的纪律\"。\"实施执行的纪律要求文化的变化，如果不是变革的话。你必须做产生结果的事。你必须观人之行，而不是听人之言。你必须区分投入工作者与三心二意者。你不但要在薪水上拉开差距，还要用奖金与股票期权。你要及早传递这样的信息：领导层关心谁在干活。\"
博西迪和查兰说，当你看到公司没有执行时，意味着它们对干活利索的人也没有考核，没有奖励，没有提升。
博西迪本人就是执行的例子。当他退休两年后重返Honeywell时，他立即强调公司的重心。他鼓励员工留下，并且强调那些为帮助公司重返轨道要做的事。员工反应积极，并立即行动。
取得速度不是说只是知道你可以做什么新的事。同样重要的，你要知道你需要停止做哪些事。卡莉·费奥里娜（CarlyFiorina）当上惠普CEO之后，便开始寻找埋藏在组织中的好点子，同时找出那些应该马上停止的做法，例如品牌的泛滥。她认为只应该留下惠普这个品牌，否则消费者会给弄晕了。
你也许认为，在这张基本面的单子里，有一个基石被触目惊心地漏掉了：领导力。其实没有。领导力就在这里，在执行之中。关于领导力的书和文章数不胜数，其实从应用的眼光看归根结底就是执行：领导力就是领导执行，换句话说，让事情发生。这难道不是领导的定义吗？
应用问题：
●怎样减少花在基本层面的时间？
●你怎样加快资本流转？
●怎样缩短售货与收款间的时间？
●你是否有具体的量化的指标衡量各个部门是否完成了任务？
●你是否奖励并且提升公司中知道如何执行的员工？
●在你公司，能执行的正面后果是什么？不能执行的负面后果是什么？
