当然，战略性营销并非仅由内部原因推动产生。顾客也起了很大影响。具体说，顾客觉得不堪众多品牌信息的重负意味着他们的选择变得更复杂。这个情形对战略性营销家提供了机遇与挑战：告诉顾客做什么与要什么。只有品牌是不够的。FastCompany杂志说：\"就像生活更加复杂，消费者需要有人替她选择。\"替消费者选择的例子包括Virgin（又有航空公司又出售音乐产品）、沃尔玛（把自有品牌延伸到所有商品种类）和Amazon（要你上网购买东西）这样的\"超品牌\"（metabrand）。
超品牌的成长不需要品牌专家的参与。它们需要CMO的战略性思考，而不是品牌经理的策略性思考。但是最终这并非一个营销人员的问题，而是你的核心战略，以及不同的部门，尤其是营销部门如何执行战略的问题。
应用问题：
●你的营销部门是战略性的还是策略性的？怎样能使它更具战略性？
●你能建立怎样的系统来追踪市场活动的投资回报率？
●你能为前途光明的营销家创造怎样的新角色来锻炼其一般管理能力与战略思考能力？
●你的公司有机会创造一个\"超品牌\"，使你能替代消费者做出跨越产品种类的选择吗？
执行：你的公司反应快速吗？
\"以少制多\"这句话概括了所有公司今天面对的挑战。用更少的销售员产生更多的销售额。用更少的生产线或工厂生产更多的产品。用更少的资源达到更好的培训效果。在这个单子上还可以加上：用更少的时间做所有的事。如果你做好了前面提到的所有基本原则，也许没有用，除非你做得比竞争对手更快。
管理一个组织需要在一些关键之处讲求速度：
●决策的速度
●开发新产品与上市的速度
●反应客户需求的速度
●填补业绩差距的速度
●对竞争行为的反应的速度
除去这些宏观的角度，速度还存在于基本的商业层面。业绩一个重要方面是资产的流动，尤其是库存。福特汽车公司用\"库存速度\"来表示，计算方式是销售额除以库存。这个指标高的话，利润低一点也可以活得很滋润。反之则是致命的：这个指标低于竞争对手会给予公司增大毛利率的压力。另一从速度获益的商业行为是缩短售货与收款之间的时间。戴尔电脑是这方面的大师，它能在生产产品之前收款。
