Rite-Solutions未来的企业家准备期待书(不是招募书)，说明每个方案创造的价值潜力，和短期推动方案所需的预算书，准备公开上市。每个新股的起始价是10美元，每位员工获得1万美元的虚拟筹码，投资到虚拟的点子市场，并建立个人点子组合。资金流向有吸引力的方案，并贯穿方案开始到商业化的过程中。根据预算书的完成数量，员工资金的流向，以及在线讨论板上对股票的评论，价值算法会重新为每股定价。当一支新股积累人气，升至公司最受欢迎的前20 位，公司提供种 子资金支持该举措的发展。如果在不同阶段完成指标，还可能提供更多资金。而且，那些帮助公司赚钱或省钱的方案的创始人，付出心血，并为方案实施作出贡献，可获得奖金或实际股权。
方案的内部市场机制支持公司开发新产品，迄今为止实施的15个方案贡献了1/5的公司收入。一些拳头产品的创意来自意想不到的地方，包括由玩具制造商Hasbro授权的一款基于网络的教育软件。这个点子来自一位行政助理。
3M公司提高市场分析力
在2009年4月，3M决定革新其未来市场流程，这是公司战略规划的重要输入。公司知识管理战略师Barry Dayton表示，以前这一流程是由一小批分析师研究大趋势，并制定未来的市场规划。现在公司邀请所有销售、营销和研发人员参加称为创新在线的网络论坛，在两周内吸引了40多个国家的2,100人参与，想出了700多条点子。结果发掘了9个新市场，潜在总收入达到几百亿美元。此后，3M召开了多次创新在线活动，并计划召开更多类似活动。
统一思想的优势
和负责先前描述举措的公司高管小谈几分钟后，你就马上会意识到几千人为公司战略出谋划策的力量有多么强大。他们不仅更好地理解公司战略，而且更有动力高效执行战略，并更有可能发现需要做出快速调整的机会和威胁。
评估数据
使用麦肯锡组织健康度指数数据库进行调研后，我们发现这一结果一点也不令人吃惊。这一数据库包含了收集了十年的调查结果，涵盖600多家公司的 765,000位员工，分析组织健康的性质，促发因素，以及和财务表现的关系。我们多次发现，很多组织苦于不能进行战略协调，即使在最健康的公司，25% 的员工不清楚公司的发展方向。对于那些企业健康度得分较低的公司，这一比例可达到接近60%。
同样，我们发现使员工朝着公司的大方向前进时，最有效的手段是把公司愿景与员工个人联系起来，以及邀请员工参与设定公司的方向。如果事实如此，说明让更多员工参与战略制定流程，能够让他们紧跟公司的发展方向。这种合力的威力很大：方向感在前25%公司的财务表现超过中位数的可能性，是其他公司的两倍。
调动中层干部
采用社会化战略工具当然不会自动建立统一的思想。公司必须积极统一思想，尤其是中层经理的思想，他们是日常工作的守护者，是公司战略成功的主力军。
一家航空公司发现不能动员员工，原因是几个部门中层经理私下的不合作。仔细观察后，发现这些中层经理并不反对目前进行的讨论，但是认为应该有更大的发言权，并应该早些被加入到讨论中。他们认为2000多人参与的对话过于公开，对此感到不舒服。
荷兰保险公司海康解决这个问题的方法是，将战略讨论分成几个和日常运营领域相关，且可控制的课题。这样中层经理可以负责讨论，贡献他们的专长，用公司首席执行官Marco Keim的话来说，我们建立了称为海康广场的电子网络化平台，并启动对话，大家按职能小组聚在一起，并开始分享让战略成功的点子。对话有助于促进全公司的思想统一。
最终，中层经理成为最热情的支持者，积极提意见，并积极招募参与者。(最终12个月内，85%的员工，约3000人参与这个项目)。Keim同时坦言，统一思想需要文化改革，需要更多包容性，这需要时间建立，并需要高管的不断督促。
战略领导力的演变
在战略规划中请更多人想出更多主意，这需要勇气，因为此举相当于下放权力。高管们也拥护网络社交工具所倡导的基本原则，即公开透明、包容万象、人人平等和相互检查，从而打开了战略制定流程。
融会贯通掌握这些原则，也改变了首席执行官和其他高管的战略领导角色：从为人指点迷津，无所不知的决策者转变为竭力思考如何创造条件，激发公司员工潜力的社交架构师7。这并不意味着放弃战略领导权。首席执行官和高管在出现问题时仍有权力，或者说有责任进行干预。当然，他们继续负责做出困难的取舍，这也是优秀战略的核心所在。
战略师改变领导方式也越来越重要。例如，为了传递重视员工意见的信息，高管应该不断强调，并以身作则。和传统的员工大会相比，这种方法需要更加直接、个人和理解的交流。大规模的电子化对话要成功，员工需要公开表达自己的意见，这可能会暴露一些参与者的弱点。领导需要展示自身也非完人，不要过于严肃。
社会化战略领导力的另一个重要因素在于，能够坦诚评估组织开放战略的准备程度，并据此决定如何进行动员。这听上去很容易做，但不做的后果很严重。作为新战略对话的组成部分，一家互助保险公司的领导热情地邀请员工对一款即将上市的创新寿险产品提提意见。虽然领导预计大家会普遍支持这一倡议，实际上却无人响应。深入观察后发现，大家非常了解高管对这个新产品的期待，所以没人敢公开发布不同意见，结果产品上市几个月后便宣告失败。
这个故事发人深思，说明了战略领导力的最后一个要素：想办法鼓励不同意见。让员工通过氛围信号，而不是文字或意见进行沟通是降低沟通门槛，并察觉民意的有效方法。这种氛围对话包括民意调查，“喜欢”和投票，通过一些简单的功能让参与者表达观点，而不暴露身份。氛围对话更强大和高级的形式包括预测市场(小规模的电子市场，将收益和未来可衡量的事件挂钩)以及蜂群(视觉化集中显示公司内出现的情绪或行动)。
想想预测市场如何帮助那家互助保险公司吧。新寿险产品在公开市场上的报价一定会暴跌，说明内部市场对其负面的看法。这将立即提醒管理层产品潜在的弱点，而不会暴露有勇气揭露问题员工的身份。
社会化战略处于初始阶段，它所具有的提高对话质量、改善决策质量，统一公司思想的潜力令人赞叹。实现这一潜力需要有战略眼光的领导展现决心和勇气。
