接下来，再做些工作要点安排，大家鼓掌、口号，散会，各自去忙。
趁着用餐时间还没到，服务员们在摆台，胡老师带老姚溜达到一个不起眼的角落桌台边，窃声介绍了起来：“老姚，看到了吧，这就是法家酷吏式管理最基础的要领，作风强悍，赏罚严明，一丝不苟。”
东拉西扯聊了一会儿，饭点到了。员工们忙了起来，在领班、主管的监控下，忙而不乱，迎客的迎客、点菜的点菜、收台的收台。他们知道，自己如果表现优秀，就有可能被培养为点菜生，那时，不用流汗干苦力，工资还高，算是熬出来了。
“可是，胡老师，现在的85后、90后，都不是那么好剃的头，凭什么那么服服帖帖呢？”
“其实，许老板刚开始引进这套魔鬼式管理时，反弹也很大，有好些员工跑了。不过，大浪淘沙，毕竟这儿待遇高，优秀员工有轮训、有提升、有前途，几轮下来，留下的都是承受力强、有想法、有上进心的。”
“哦！尽管待遇高是关键，但还是经过了一番阵痛的。而且这样的‘严刑峻法’，对其他行业还不一定好用。”
“儒家风范”下的激励
随后两天，胡老师又带老姚走访了一家叫开米科技的环境智能检测公司。这家公司主做智能温湿度仪表系统。前些年，绝大多数国内的食品厂、药厂，搞智能温湿度监控的不多，那时，他们是第一个吃螃蟹的人。公司老板何总引进代理了一个美国的品牌，跑到食品厂较多的舟山一家家推销，赚到了第一桶金。然后逐步发展，直到现在，有了自己的研发中心、品牌和销售队伍。
由于生产是外包的，自己只负责检测，所以开米公司人数不多，只有二十多个员工。而且，老板的愿景就是：只做小而精的公司，绝对不做大公司。对此何总有个形象的表述：“吃饭时，能坐满三桌就够了。人再多，就管不过来啦！”因此在这家公司，并没有非常严苛细致的规章条文，更强调管理的“弹性”。比如出差，无论是业务还是工程，以快和安全为原则；飞机方便就坐飞机，高铁方便就坐高铁；到了目的地，住宿没有硬性费用标准，一般以快捷酒店为主；出门尽量打的，以提高效率；所有一切，实报实销。
作为一个小微科技企业，市场销售是关键。而针对业务部，合理的激励机制，又是提升业务员积极性的关键。然而开米公司的业务提成，却采取的是粗放的利润分成制。也就是说，每一个产品给你一个内部结算成本，以及参考销售价。二者之间的差价，业务员提成20%～30%不等，其余的则作为公司费用及利润。关键是，如客户需要回扣，业务员可自主酌情掌握，回扣部分打入成本。
“那么，业务员岂不可以多报回扣。跟拿提成比起来，可以多拿80%？”听到关于回扣这一条，做过多年业务员的老姚条件反射似地脱口而问。
“我们公司，提倡的是：自觉做人，认真做事。样样靠管不行。公司有不断地研发、宣传投入，为大家创造这个平台，员工们自己心里都会有杆秤。公司总共就那么几个人，信息会非常透明。至少到目前，还没有发生那种情况。”
“那么，公司部门之间，会不会有很多摩擦矛盾呢？比如，研发部、生产检测部、销售部之间，立场、方向，会不会有错位？”
“问题当然有，但谈不上什么矛盾。发生了问题，大家围在一桌就事论事，探讨解决方案。大家的终极目标是一致的，那就是：让产品顺利进入市场。我们又不是什么大公司，有什么大不了的问题不好谈的？”
“己所不欲，勿施于人。开米公司的管理，很有儒家风范。”跟何总聊完，老姚不禁略生感慨。问题是，这样以“仁”为核心的管理风格，会不会产生中国式的“人情病”？
公司里的“人情”
马不停蹄，老姚又与胡老师来到一个汽配城园区。骆总的三泰汽车用品公司，是园区内最大的一个公司。老板正在外面忙，胡老师就带着老姚随便走走，边看边介绍：这个三泰公司，主营几个品牌的汽车用品，像座套、脚垫之类的。由业务员批发给各汽配、汽车装潢门店。由于门类繁杂，加上骆老板代理的品牌又多。因此，对于像三泰这样草根打拼出来的商贸企业，进销存的管理应该是比较头疼的。
不过骆老板觉得，三泰公司在这方面还好。因为，骆老板手下的员工，大部分是从江西老家带出来的亲戚老乡。很多流程、制度上的粗疏，基本都通过亲友、老乡们自发的商量、体谅来化解。
比如，有些热门品种，货不足，各个业务员又都在要，那么，管商务的女孩，不会按部就班地以先来后到为原则发光拉倒，而是多头协商，根据不同客户的轻重缓急调配。同时加强催货，力争让每个业务员都做成生意。另外，遇到业务忙时，业务员打电话回来，让管库房、商务的二伯、三妹晚点下班，多发几件货，亲友、老乡一般都会帮忙。
关键的好处是，用亲人、老乡做业务员，“飞单”比较少。代理商贸企业，拿的是厂家的货，但厂家不一定只发一家货，即使只发三泰一家，其他同质化的可替代产品也很多。由此，会导致很多企业的业务员拿到订单后为了多赚钱，见利忘义吃里扒外。而三泰公司的业务员，多是骆总带出来的亲戚老乡，出于乡宗情谊，一般不会干这种事。
了解到这些情况，老姚又有了心得：“这个人情式管理，适用于对员工专业、文化要求不太高的草根民企。大伙儿同心协力，不会斤斤计较，可以有效降低管理成本，迅速做大。这骆老板才三十不到，文化也只有初中，七八年功夫，已有上千万元身家了。”
“老姚，你说的不错。不过你说的那个‘做大’，得看有多大。骆老板一心想把公司做成汽车用品连锁，培养能干的亲友老乡当店长，进展一直不顺利。亲友员工真正精通业务后，大多还是选择自主创业。骆总感慨，三泰都成了汽车用品界的黄埔军校了。”
“哦？”
“一方面，还是资源平台的问题。这三泰公司，主要做代理商贸，既然做他人的品牌，汽车用品又不像家电什么的有个绝对优势性品牌。亲友们觉得：小骆这两下子，我都会了。自然就想自己当老板。事关自身人生前途，靠亲情是留不住人的。另外，既然是亲情管理，原先大家都不拘小利互帮互助，这就反而造成了后来互相打肚皮官司。慢慢地，就各自为战了。”
“看来，亲情管理对企业扩张还是有制约性的。”
“还有，这个亲情管理，亲情，也是有亲疏的。有老婆家的亲戚，跟自己本家的；还什么兄弟、侄儿跟妹夫、外甥等，复杂得很，慢慢地，这关系就变味了，你知道的……”
“嗯，胡老师，这个儒家式管理，利弊得失，我大致有数了。那上次你说的那个道家无为，挺玄的。是不是像我想加入的‘车马炮’公司一样委托给经理人管，自己不管，就叫无为？咱们什么时候去感受一下？”
“草根小微企业，很难谈得上什么真正把大权交给‘职业经理人’。这样，改天我带你认识两个包装材料公司的老板。一个有为，一个无为，你比较一下，就有数了。”
无为而治？
江总跟庄总，都是做包装材料的商贸公司，规模都不大。江总每天焦头烂额，发货出库、业务员客户账期，乃至行政内勤上一些婆婆妈妈的事，只要他一走开，就是一堆矛盾。庄总却很逍遥，每天开着车到处跟客户、朋友吃饭聊天，有什么事，只需一个电话打回公司，员工们必然会及时有效地给他办好。
“胡老师，庄总这个就叫做道家的无为式管理吧？同样的公司，江总怎么就学不来呢？”
胡老师向老姚娓娓道来：先看江总，虽然销量跟庄总差不多，但都是通过业务员，针对中小客户形成的销售。那么，做业务就离不开公司后台资源的支持，一批业务员难免为争夺公司资源产生矛盾。然后，不同业务员跟公司的后台支撑人员，比如商务、库管、财务、行政等，会发生微妙复杂的多边人事关系，甚至拉帮结派。扯起来婆婆妈妈一大堆，根本难分是非，除了老板每天撑在那儿亲自协调，还有什么办法？
而庄总虽然手下也有业务员。但公司业务，主要来自于几个大客户，而这些大客户都在庄总手上。像这种商贸公司，自己不生产产品，没有品牌，核心资源就是客户。说的通俗点，公司大多员工，是靠在庄总的资源上吃饭的。相互之间，还有什么资源好争夺的？
手下员工心里很清楚，同心协力把庄总业务办好，大家就都有饭吃了。员工利益导向一致，作为小公司，又没什么高精尖的东西，庄总自然可以无为而治，逍遥自在了。
“嗯！看来，还是核心资源问题。就像前几年二三线城市的小型房地产公司，老板只要拿到土地。最核心的资源掌握了，后续的什么设计、施工、乃至销售，都自然会有专业的人围上来给你操办，不用你操心了。”
“对了。老姚，你考察了那么多，那‘车马炮’老总，到底去不去当？”
“这……我想了一下，一下子刚去就管全局，不合适。我打算跟赵总商量，还是发挥我专业所长，当个业务运营经理，主要负责业务的后台支撑工作。像同行调货、技术调配、客服协调之类人事、经济方面的敏感问题，还是把老板娘吴姐推向前台吧！”
“呵呵！老姚，还没跟你讲权谋、中庸呢，你已经用上了。还真有悟性！”
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胡老师：“无为思想作为系统落地的治理理念，肇始于汉高祖刘邦及其后的文景之治。不过皇帝对百姓是无为，对王侯将相可不无为。刘邦一得天下，便‘飞鸟尽、良弓藏’。”
老姚：“那是为了把一国之本——军队、土地等核心资源，牢牢掌握在自己手里，这样才可以无为而治。”
