判断出问题的关键节点和导致战略难以执行的瓶颈是执行之中的问题，而往往遇到问题再反思，就已经造成了切实的损失。
每个人都需要为自己所承受的压力寻找支撑与分解。有些是财务数据上的分担，有些是职能分工上的协调，有些是流程各个环节上的把关，目前来看，分担自己压力的下面的小组，必然需要有3~4个。如此才能形成相对稳定的结构，在工作分解和职责划分的时候，也会有相应的问责制。
每个人都需要把自己的压力分解，而分解压力需要有相应的领导力，领导力最为重要的是表达力、感染力与协调力，不管是棱型支撑还是锥型支撑，都是需要在部门内部有相应的团队协作，目标设定与落地执行的细节的。
任何目标与压力的问题，最终都要追溯到企业决策问题。
整个销售团队都在反对的决策，是难以得到执行的;在企业扩张之前必须要进行结构调整、平台完善、内部流程优化、管理机制提升、紧密客户关系、提升品牌价值、提升产品含金量、形成资本沉淀、压缩成本开支、提高性价比等等系统优化。
一旦员工意识到自己肩上的负担与责任重了，就会有一种使命感和更高的期望，会给自己提供前进的动力，在压力空前巨大的时候，就会逐渐提升对自身定位，对于身边各个职能部门提出协调。
在面对目标的时候，要善于从积极的角度，提出建设性的意见，在这样的时候，即使是在跟公司讲条件、要政策，都是对现有状态的一种改善型的建议。
在提条件与合理化建议的时候，假如能把心态放平和，并能分清主次与轻重缓急，有了一定的时间约定，就是在推动公司制度化建设改进的进程了。而且也只有分清轻重缓急并有了主次之分的建议和条件，才是有效的，才不是在浪费彼此的时间。
最为重要的是要在面对目标压力的时候，转换一种思维方式。比如从关注自身的成本到关注客户的价值，从关心自身的节奏转变为关注客户的时效性需求，从外向型的思维方式到深度挖掘内部客户与企业内部的优化资源。从关注自身服务的核心到为其进行恰如其分的包装，所有这些都是个人领导力提升的正能量。
