《首席人才官》：在渣打的人才管理当中，有什么指标是不能量化的?不能量化的方面如何体现其价值?
叶阿次：在人才管理方面，员工敬业度、中高层人员的比重、中级人员本土化比例等等，都是可以量化来管理的。但有些方面没有必要去量化，比如价值观。
银行是有很清晰的价值观的要求的，体现在3个方面：第一，合规很重要;第二，尽职尽责很重要;第三，值得信赖很重要。我们为了达到这些要求 ，设定了强制休假制度，如在每个自然年度里，只要在一个岗位上工作超过3个月，必须离开岗位一段时间进行强制休假，让其他员工来接手工作，我们认为这样的制度能够发现之前岗位上的人有错漏的地方。还比如诚信，这个也是没有必要去量化的，对银行来说，不存在第一次诚信出问题可以原谅，第二次出现不可以原谅的逻辑，这对我们来说是零容忍度的。
在渣打的企业文化里面，我们比较在乎员工是否有国际化视野、团队合作的程度、是否值得信赖、尽职尽责以及是否有创新的服务意识这5项内容。关于这些评价，我们也没有去量化。只是用频度词如“他总是这样”、“他经常这样”、“他从不这样”来评估他们的行为。
这个在我们看来不是一个要去量化打分的内容，我们更多的是依赖一线经理人去影响他团队里的员工。所以我们特别重视一线经理人的培训。如反洗钱法、巴塞尔协议、外汇管理规定等，一线经理人及员工通过在线学习的方式定期进行学习，以保证他们对这些要求有很清晰的认识。这些行为通过依赖每位业务的一线经理人作为负责人，用行为模范的方式来影响团队，而不是强调HR部门作为保姆或警察去干预、界定。
《首席人才官》：在Q12-员工敬业度管理体系实行当中，遇到过怎样的困难与挑战?
叶阿次：在企业内部推行这套体系的过程中，并没有遇到太大的困难与挑战。对我们来说最大的困难在于，我们没有看到太多的同行去做这件事情。比如我们现在的调查结果在与全球的样本量比较当中，属于75-85分位。当然，这是一种比较的方式，但毕竟我们的客户看到的不是那些全球各地的银行，客户切实感受到的是我们和同一地区银行之间的区别。对我们更有意义的，可能是跟同一地区的汇丰银行、花旗银行、工商银行、建设银行等等的比较，所以很难界定我们好还是不好，在当地的竞争对手之间到底处于一个什么样的水平上。比如，我们希望中层管理者的比例达到15%，这个比例是由我们多年运营下来的经验来设定的。可是有的银行中级管理者的比例已经到了20%，这当中每家银行对中级管理者的定义不太一样，我们希望能够建立一个行业统一认可的标准，统一的规范，也有利于行业内的交流。
《首席人才官》：对人的管理当中，很大一部分是传统感情化的管理。渣打银行在量化管理与传统的感情化管理两者之间是如何平衡的?
叶阿次：量化管理与感情化管理其实并不矛盾。量化是为了更加科学化的管理，我们认为管理首先是规范化的，但是又不能掉在这个规范化里面出不来 ，太过于量化就把管理变成了一门科学，但管理其实是一门艺术，艺术的概念就是不能去界定它、不能认为它非黑即白，管理的对象毕竟是人，人是由很多因素组成的。人表现出来和没有表现出来的行为我们称为“冰山上和冰山下”，我们能管理到的，都是冰山上看得见的行为，而有可能冰山下看不见的行为占了90%的比重，这是我们管理者看不到的。量化管理只是为了人性化管理做服务，提供一个基础的指标，如“优势理论”。要发挥每个人的优势是很人性化的一种管理模式，然而，这些优势在哪里，如何去衡量某个人或团队的优势，这都是需要量化的地方。通过Q12——员工敬业度调查我们会发现，每个人分值最高的5个优势是什么，把各种优势归结为3∽4种类型，比如“内向”也是一种优势，说明更善于思考，只不过在这几种类型的优势当中，每个人的排序不尽相同。我们就会看到：哪些人更善于思考、哪些人更善于沟通、哪些人更善于执行等，这些优势都很清晰之后，我们在通过团队去搭配、去管理。通过各种数据的收集和分析只是为了更方便去沟通，去理解对方。这样，我们的沟通会变得更有效。
