在第一重境界中，整个营销通路铺设的思想和重点往往变相成了一切以搞定客户为上，最主要的工作就是维系和客户的关系，以求得其回款。相应则出现了一些“什么客户都敢要，什么钱都敢收”的“营销明星”，其“成功之道”无外乎投其所好、吃喝玩乐、吹牛海侃、乱放政策，导致价格混乱，对市场无法有序管理。
由于既不讲以营销组合策略去帮助经销商分销产品，也不花精力去培育市场，更不重视消费者需求，而是完全停留在与经销商的短期交易行为上，这种营销模式所带来的结果就是：也许在较短的时期，企业的销售局面不错，但这实际上只不过是销售单一兵种在冲锋陷阵，孤军深入的结果往往是一旦遇到“多兵种作战部队”，最容易招致全歼；另一方面，企业的命运最终不是掌握在自己手里，而是生死由他人定夺。而且对于只擅长搞定客户的“营销明星”来说，头脑里没有团队概念，更不要说立体整合营销观念，大多独来独往，显然不利于大规模开发和建设网络以提高通路对市场的覆盖率。
第一重境界中的另一特征是“分区而治”。由于在前期对经销商的争夺战中，为了打击对手可能根本就谈不上对经销商的选择，没有在商誉、经销目的、惯用经营手法、是否与厂家有共同的经营理念等方面对经销商进行甄别，经销商抱有形形色色的经销思想也就不足为奇了。例如有的经销商只关心厂家所给的返利，为求得规模返利不惜扰乱市场价格体系低价抛货，挑起价格恶性竞争，恶意冲击其他省市市场；有的经销商把A厂产品以微利甚至无利的价格出售，真正目的只为带动销售利润丰厚的B厂产品；更有经销商不惜牺牲所经销品牌的利益，以低于竞争对手的亏本价分销以抢夺当地市场份额或拉拢下级分销商，致使该品牌的市场价格、进出货渠道一片混乱，最后暴疾而终。
为制止经销商之间的混战，厂家把“划分责任田，承包到户”的政策运用到通路管理中来，除对分公司划清“责任田”之外，还与经销商约法三章，规定各自的活动范围及批零扣点。但由于国内市场幅员辽阔，经销商结构与利益错综复杂，“分区而治”并不能从根本上防止市场的混战，厂家控制得严点，市场就稍好一点，刚一放松，则又蠢蠢欲动。厂家市场管理人员变成了“救火队员”，终日疲于奔命地“灭火”。
