星巴克：迸发音乐野心 重新定位企业核心业务

　　显然，舒尔兹也不满足于做一家“提供咖啡服务的公司”，星巴克的确到了应该重新思考的高度了。

　　舒尔兹认为，进入音乐零售业是星巴克品牌的战略延伸，而且星巴克也有诸多的有利条件。在2000年的巅峰时期，美国的唱片零售业市场大约为130亿美元。舒尔茨指出，在传统唱片零售店购买CD或音乐的体验非常糟糕，消费者被大量的音乐制品所淹没，却很难找到自己满意的音乐。另一方面，星巴克的核心顾客定位为25至50岁的富裕人群。他们喜欢传统的音乐电台胜过MTV，但电台之间竞争的结果却是同质化，毫无特色，无法满足他们的需要。此外，在价格大战中伤痕累累的唱片公司，也正在寻找新的分销渠道及新的合作伙伴。这正是星巴克切入的有利时机。

　　进入新领域亦有陷阱

　　实际上，星巴克的音乐之梦已经做了很久了。1999年，星巴克即收购了HearMusic公司，开始在连锁店内销售HearMusic编辑的CD，但是这个业务量非常小。时隔五年后，星巴克才找到了这个新的经营模式。

　　很多观察家认为，这种经营模式可能会破坏星巴克原有的品牌形象，更何况星巴克原来的顾客并不会全部成为其音乐业务的顾客。尽管舒尔茨也承认有风险，但他认为音乐不但不会冲淡顾客在星巴克的体验，相反还会加强，进军音乐是舒尔茨再造星巴克的大胆计划的开端。但是，星巴克的品牌及其顾客基础也将因此受到考验。

　　星巴克这家颇具传奇色彩的公司在其扩张过程中曾经又有过不少的教训。例如1999年，星巴克与时代公司合作出版了名为《Joe》的咖啡生活方式杂志，结果只出版了3期就不得不停刊。如今，舒尔兹特地在办公室里放了满满一架子的《Joe》杂志，以提醒自己。